Strategiförankring

Det finns tre olika principer för strategiförankring som är intressanta att ställa mot varandra. Alltså den process där den högsta ledningen för en organisation styr vartåt organisationen ska.

Den första är direkt ordergivning. Högsta chefen vet exakt vad var och en ska göra, och befaller därefter. Detta fungerar mycket dåligt. Den högsta chefen vet förmodligen sämst, särskilt i en större organisation, så resultatet på golvet brukar bli pannkaka. Någon form av självstyre och delegering är att föredra.

Den andra är numerisk målstyrning (management by objectives). Här sätter den högsta chefen upp mål, bryter upp målet i delmål för sina underställda, och mäter sedan genom påhittade mätetal hur väl de uppnått delmålen. Detta brukar bli hyfsat, men har organisationen många nivåer uppstår visklekeffekten: att målen blir mer och mer absurt formulerade ju längre ner man kommer. Målen måste ju vara kvantifierbara i det här systemet, kosta vad det kosta vill.

Typiskt exempel: Det som var ett mål att öka säkerheten på vägarna resulterade i att poliserna får order om att inte längre rapportera alla rattfyllerister de kommer över eftersom den kvoten är fylld för veckan. Istället måste de försöka hitta 36 fall av blankslitna däck innan lördag. Nej, jag skojar inte.

Det tredje är kvalitativ strategiförankring. Den högsta chefen berättar för sina underställda vilka mål organisationen har. De underställda bollar tillbaks med olika förslag om hur målen skulle kunna uppnås. Men inte förrän de har haft dialogen med sina underställda och så vidare. Resultatet blir att det strategiska målet, vad vi ska uppnå, kommuiceras utan omformuleringar hela vägen ner. Resultatet blir också att den konkreta metoden för att nå målet, hur det ska uppnås, sätts av de som är experter på konkretion, nämligen folket på golvet.

Med den synen handlar inte en organisationshierarki om makt, utan om perspektiv. Folk på högre position har som uppgift att vara experter på överblick och organisationsinriktning. Folk på lägre position har som uppgift att vara experter på den operativa verksamheten. Strategiförankringsprocessen är en förhandling mellan dessa bägge expertgrupper om vilka ramar som gäller. Inom dessa ramar har folk självstyre, ledningen behöver inte vara rädd för att organisationen styrs åt fel riktning, och dialogen runt arbetet garanterar att mätvärdena och styrinstrumenten inte blir absurda utan relevanta.

På Toyota kallas processen för hoishin kanri och det är väl värt att googla det. Varning dock för vissa länkar från amerikanska verksamhetskonsulter som bara beskriver den ena halvan av processen: att ledningen kommunicierar målen. Riktig hoishin kanri handlar om ett bollande av idéer mellan organisationsnivåerna, och en överenskommelse om hur arbetet ska bedrivas

Min teori är att problemen med dagens styrning av den offentliga verksamheten (New Public Management) i mycket beror på dess rötter i Management by Objectives, eftersom dysfunktionerna runt mätetal är desamma. Min teori är också att kvalitativ strategiförankring borde användas istället. Dvs hellre lean än NPM.