fredag 23 december 2016

En liten julhälsning

Nu loggar jag ut inför helgen, med denna lilla julhälsning:

Vi kämpar oss till toppositioner, visar oss på styva linan, visar framfötterna, tar för oss, låter vårt ljus skina klart. Vem av oss har sett mest, läst mest, kan mest, bör anförtros uppgiften att leda och bestämma? Vem ska höjas till skyarna?

Jag med mina trettio års yrkeserfarenhet har mindre erfarenhet än en grupp om sju där var och en har jobbat i fem år. Gruppen har läst fler böcker och varit på fler kurser än jag någonsin kommer att hinna med under mitt liv. Jag kan komma på mängder med snillrika idéer, men inte så många och varierade som gruppen kan komma på under en enda bra genomförd workshop. Och gruppen har något som inte jag har: förmågan att snabbt genomföra mängder med experiment för att se om någon av ideerna är bärkraftiga.

Jag känner många människor, från många olika håll. Men gruppens sammanlagda nätverk kommer alltid att vara exponentiellt mycket större än mitt. Den kunskap som gruppen behöver i varje given stund kommer alltid att vara mer lättillgänglig än den jag som individ kan spotta fram. Gruppens avstånd till andra människor är kortare än individens. Många mot en är orättvist eftersom de många alltid är bättre. Att samarbeta är inte orättvist utan smart.

Människan är savannens klenaste varelse. Pälslös, långsam, klen, svag luktsinne, oskarp syn, och utan huggtänder. Dessutom föder vi värdelösa ungar som inte kan ta hand om sig själva på flera år. Men människoflocken är savannens dödligaste rovdjur. En femtedel av jordens däggdjursmassa består av människa. Tillsammans är vi, på gott och ont, oslagbara.

Den gåva vi kan ge varandra i form av stöttning, växande, korsvisa insikter, återförsäkring, det är en gåva som bara fortsätter. Den förmerar sig ju mer vi delar med oss av den. Samarbetet är julklappen som aldrig slutar ge. Samarbetet är julfesten som aldrig tar slut. Det är förmågan att se alla vinklar av granen, av tillvaron, samtidigt, när alla dansar runt den tillsammans, har ögonen öppna och delar med oss av vad de ser.

Detta är kärnan i de agila metoderna, och skälet till att jag inte tröttnar på att lära ut dem. Det är en njutning att med egna ögon få se den kraft som uppstår när samarbetet förlöses och folk börjar tänka "vi" och inte "jag", när de tänker "tillsammans" och inte "vi mot dem", när de tänker på makt som något som vi har ihop, inte som något vi har över varandra.

Med detta sagt vill jag önska alla en god jul och en önskan om ett gott nytt år tillsammans mot gemensamma goda mål.

onsdag 21 december 2016

Agile is no joke

Agile methods are sometimes perceived as something less serious than the alternatives. Especially by those who have very little experience in using them. A vague understanding of early texts on agile methods such as "The Agile Manifesto" leads people to think that it is all about ditching methods, tools, documentations, contracts, and plans, and nothing more. An unstructured dream for the immature, a nightmare for the rest of us.

But it couldn't be further from the truth.

Emphasis on using structured tools that support changing circumstances comes from hard evidence showing us that it is impossible to create strict plans for product development and expect them to hold. Predictability is not an option, regardless of the method used. Therefore we use methods for planning and forecasting that takes variability into account. Inherent variability doesn't go away by pretending that it doesn't exist. Instead: ignoring it exposes you to a tremendous risk, as available data on expensive IT failures show us.

Building the capability to handle variation in plans caused by unforeseen events gives us the benefit of being able to handle actual changing requirements continuously, even late in the process. While changing requirements could be a side-effect of an organization that doesn't understand what they need, it is more often caused by the growing body of facts about the problem and its possible solutions.

We all know that our body of knowledge about the situation is small early in the process and larger as time goes on. All decisions should be made in the last responsible moment if we want them grounded in facts rather than guesses. By using methods for continuous risk management and prioritization based on optimizing for options, this discovery process becomes more painless than being forced to stick to misguided decisions made way too early.

With a method that can incorporate newly found insights on the needs of the users and the market, we increase the chance that what we build will be effective. Agility isn't about efficiently creating everything that random people in the organization ask for, but being precise in meeting the actual needs of the most valuable users. It is about quickly investigating large sections of the solution space and focus on the most beneficial ones, both cost and value wise. The number of changing requirements is not a negative KPI but a metric of increased knowledge.

In order to achieve this, we can never be in debt. Our product must be ready to meet the current reality. No waiting for tests, for more documentation, for productivity enhancing refactoring, or for improved usability. When we are done with a small increment (which we should be regularly) and have deployed it into production, we are done. Our product is usable. Ready to generate value. Our quality assurance strategy are therefore way better than in the older methods, or else we couldn't have this. Modern proven testing strategies and a lot of automation is at the core.

The way we make these things a reality is by extensive amounts of teamwork where organizational borders are crossed (or crushed) and lots of delegated mandates where the teams has a growing amount of decision making power. Delegation is not about letting things go, but about building capability for self-leadership and responsibility in the collaborations of the organizations.

All this isn't possible if we don't choose to use management principles grounded in modern psychological and mathematical science. The foundations for making these things work have been known since at least the 40s-50s, and today our knowledge in both psychology and systems thinking is way better. It is therefore no joke or hippie dogma when we ask management to update its principles on how value is measured or on how governance and leadership is supposed to be done in an organization.

Agile is no joke. It is for real, it is grounded in solid principles and hard evidence, and if you want it you need to really consider what it requires from you and your organization.

tisdag 13 december 2016

Projektmǻl och effektmål

Ett effektmål är något du vill ska vara annorlunda när du genomfört något. "Hur ska folk bete sig tre år efter att du har lanserat det här?" är en coachande fråga man kan använda för att undersöka vilka effektmål som kan vara aktuella.

Ett projektmål kallar man det som ett projekt ska leverera. Om det är en tjänst eller en produkt kan det handla om produktens eller tjänstens funktioner.

I teorin ska en förstudie ha tagit fram projektmål som kommer att leda till att effektmålen uppfylls. Att man går vidare i projektet beror på att man tror på den gissningen.

MEN...

Det finns inga garantier för att projektmålen uppfyller effektmålen. Efter bara en liten tid under projektet kan det bli uppenbart hur de tidiga antagandena som nu hela projektplanen bygger på är felaktiga. Antagandena var trots allt bara gissningar gjorda på ett tidigt stadium, dvs när vi hade tillgång till väldigt lite information.

Vad göra när insikten kommer? Ett par alternativ:

  • Avblåsa projektet? En hel del projektmodeller föreskriver faktiskt detta. Men det görs sällan. Prestigeförlust, det felaktiga antagandet att redan förbrukade pengar bör påverka beslutet om nedläggning, och det faktum att projektet måste göras, kanske på grund av en lagändring, förhindrar nedläggning. Den som beslutar om nödstopp kommer att granskas mycket kritiskt. Om man inte beslutar något alls slipper man kanske kritik, så projektet bara fortsätter.
  • Förändra projektmålet? Man borde inkorporera de nya insikterna om hur effektmålen uppnås i nya projektmål. Men så som många projekt drivs är det väldigt svårt. Man har inga processer på plats för att förändra målen. Man kan till och med ha mängder med processer på plats för att förhindra förändring av målen.

Resultatet blir att förändringen inte sker. Projektet pågår, långt efter att man insett att det som projektet ska leverera inte är aktuellt. Så länge som strukturerna finns på plats som förhindrar förändring är det svårt att ändra tanke om vad som bör levereras.

Man kan inte styra mot vissa projektmål och mot vissa effektmål samtidigt. När som helst kan vi drabbas av insikten att något av dem måste förändras för att det andra ska vara oförändrat.

Agila metoder bygger på att kunna ta hand om den insikten. Tanken är att eftersom det är effektmålen som skapar värde så ska vi försöka styra mot dem, medan hypotesen om vad vi bör leverera förvandlas med tiden.

Vi försöker vara effektstyrda. Det är nyttan med det vi gör som är det viktiga.

tisdag 6 december 2016

Don't Solve The Problems You See

Collaboration tools that are used to make the collaborations more agile, they will probably subtly teach you systems thinking. The collaboration techniques (synchronizing your work together standing in front of a value stream board on a daily basis, having clear definitions for when work is ready for the next step etc) seldom solve anything, but they point out the systemic causes to low agility so that you will be aware of them and find out solutions and workarounds.

It has happened numerous times that participants on my courses has returned to work with a much clearer view of what the problems are and how one can fix them, and then they have started to solve them.

Don't do that. Or: if you want to do it you must be prepared for what's coming next.

What almost always happens is that your peers, who haven't been on the same course and never had a chance of developing the same way of looking at things that you have now, they won't understand what you are trying to do and why.

Change in itself triggers fears, and change without seeing the need or understanding what the intentions are and how the change will affect them will trigger a sense of losing control. That normally brings people into an anxious defensive mode and they will do anything they can to block what you are trying to do. If they somehow have authority over you, like if they are your boss or something, the defensive actions they take may hurt you.

It is very frustrating seeing what needs to be done and then being blocked by others. That will probably bring you into an anxious defensive mode, which can manifest itself as anger or frustration with your fellow human beings, and sad things may follow.

Instead: realize that your sense of urgency and your new hypotheses of what's to be done are coming from new insight. Try to bring the insights to the common table. See what happens.

Show people that you are a safe person who won't start with turning everything upside down just because of a stupid course that they couldn't attend. Show people that you care. Listen to what they are saying. Help them to visualize how they all see the situation, creating a rich picture where everybody can recognize their own view of the problem while at the same time exploring other's. Insert your own view in that picture as one piece of the jigsaw puzzle together with all the rest.

Invite people to explore the situation together with you. State that everything are hypotheses, that you want to investigate, validate the ideas, and that you aren't about to do things, but to try things.

Help everybody to feel competent and valuable. State the common higher purpose you all share, and make sure everybody feel safe and listened to. Visualize and express things clearly. Take the time that the group needs, and seek mutual understanding first and results later.

This will probably feel as if it takes a slightly longer time. But since you increase the chance of making the change actually stick and change the culture permanently, the effects will actually come sooner than if the change is constantly shot down by the collective fears.

And you will also gain peers who are on the same board as you, and the ideas and insights you generate together will probably be far better than those you come up with after just one course with an agile teacher like me who don't know your situation as good as you all do.

söndag 4 december 2016

Tjänsteperspektivet: Är IT värdefullt?

Som jag konstaterade förut tror jag alltså att dessa tre perspektiv är oerhört viktiga för digitaliseringen av det offentliga Sverige: ett tjänsteperspektiv (vilka mänskliga behov är vi satta att möta oavsett om det sker via en skärm eller ej), ett livscykelperspektiv (hur säkerställer vi nyttohemtagningen kontinuerligt under hela den tid då behovet ska mötas av tjänsten), och ett integrerat synsätt (hur kan vi samverka på bästa sätt löpande för att möta alla dessa behov antingen vi är databasutvecklare, myndighetschefer, kundtjänstmedarbetare, verksjurister, apputvecklare, handläggare, eller webbprogrammerare).

Tjänsteperspektivet innebär att man tar ett samlat grepp om hur man möter en kategori mänskliga behov hos en grupp människor. Det kan vara behovet av snabb bygglovshantering, att all relevant vårdpersonal har omedelbar tillgång till den viktigaste informationen om min vårdhistorik när jag ska bli vårdad, exakt och enkel avrapportering av polisärenden som hjälper utredarna hela vägen fram till antingen lagföring eller avskrivning, krångelfri handläggning av min sjukskrivning eller någonting annat.

Det handlar inte om journalsystem, polisutredningsstödssystem eller ärendehanteringssystem som isolerade företeelser, utan om en hel kedja av händelser och vägval och informationsbehov som innefattar människor och datorer i en salig röra. Och värdet av tjänsten kan inte isoleras till de länkar i kedjan som råkar bestå av mjukvara, utan värdet uppstår i samspelet mellan alla ingående människor och maskiner.

När Ekonomistyrningsverket påpekar att myndigheterna är lite för dåliga på att analysera nyttohemtagningen med sina IT-system tänker jag att det kanske inte är så konstigt. För om värde skapas av samspelet inom en helhet är det ju svårt att mäta värdet av helhetens enskilda delar.

När en företeelse har ett otydligt värde är risken stor att man istället koncentrerar sig på kostnaden. Kan vi göra något åt de stora IT-kostnaderna? Det finns någon uppfattning hos civilministern om att offentlig IT kostar 45 miljarder kronor per år. Och man har gett Ekonomistyrningsverket i uppgift att kartlägga kostnaderna.

Problemet är att utan en uppfattning om värde kan man inte ha någon uppfattning om vad kostnaderna innebär. Och kostnader är omöjliga att styra på isolerat. Du ser inte hur värde skapas i en enskild del (t ex i ett IT-system), dock tror du att du kan se vad delen kostade. Men utan att förstå värdeströmmen kan du inte se vad som händer med värdeskapandet och kostnaderna i hela flödet om du försöker minska kostnaderna för denna del. Försvinner kostnaden eller skyfflas den till någon annan plats i flödet där den kanske förstärks?

De senaste tio åren har det förekommit ett par spektakulära misslyckanden när myndigheter velat ta fram nytt IT-stöd. I samtliga dessa fall har kostnadsfokus varit en bidragande orsak till misslyckandet. Man har sålt in projekten med att de ska bli billigare att förvalta (vilket ofta betyder svårare att vidareutveckla löpande så att de passar de skiftande behoven kontinuerligt), med att de bygger på "standardsystem" (vilket innebär starka inlåsningseffekter och bundenhet till en viss leverantör), och med att själva programmerarna är billiga eftersom de bor i lågkostnadsländer (vilket innebär svårigheter i informationsutbytet och därmed hinder för den kontinuerliga kunskapsframtagningen all systemutveckling består av).

Men även de IT-satsningar med utmaningar som aldrig blir skandaler i pressen lider av det ensidiga kostnadsfokuset. Det handlar om underdimensionerade driftavdelningar som inte förmår att snabbt möta de ändringsbehov som projekten har vilket skapar stora och dyra förseningar, det handlar om att inte tillräckligt många personer från verksamheten ges möjlighet att komma med viktig information för att besvara de frågeställningar som precis uppkommit vilket leder till att systemet antingen blir försenat eller felaktigt eller bägge.

Det handlar också om synen på systemutveckling som en sällanaktivitet, något som är ett undantag i tjänstens livscykeln, något som kan få kosta pengar under ett års tid och sedan skrivas av på fem år. Och under de fem åren menar man sig inte ha råd att arbeta med förändring och möta de behov som börjar uppkomma direkt då det nya systemet har satts i drift.

Med ett tjänsteperspektiv utgår man istället från behoven hos vissa grupper. Man tittar på vilka tjänster man kan skapa som möter behoven, och så designar man tjänsten som ett flöde och ser på vad för slags funktioner som krävs. Vissa av dessa funktioner kan automatiseras, och då börjar man göra det, steg för steg, medan andra behöver utföras av människor, åtminstone så långt vi ser nu. Ändringsbehov fångas kontinuerligt och prioriteras mot varandra, och de ändringar som har störst värde införs i tjänsten.

Oavsett om ändringen innebär att en maskin ska ändra beteende eller att en människa ska göra det. Det finns inget skäl att göra någon grundläggande åtskillnad mellan systemutveckling och annan tjänsteutveckling. Målet är att möta en människas behov.

Jag tror att särskiljandet av IT har historiska skäl. Digitaliseringen betyder att IT tillåts genomsyra allt, och då blir skillnaden skadlig. Istället för att fokusera på kostnaden för vissa verktyg behöver vi fokusera på värdet som vi alla skapar tillsammans, och då erbjuder tjänsteperspektivet en lins att titta igenom.

fredag 2 december 2016

The Appreciation of a System

It is not the parts you should look at, but their interactions. Observing the parts will not reveal the pattern they create together and can cause you to make faulty assumptions about the performance of the whole. You may also be tempted to influence the parts in ways that isn't helpful when you don't consider the total effect of your influence.

Observing and trying to understand the elements as isolated units is suboptimal if you want to manage the system that they are a part of.

The understanding of what it means to be a system is one of the four pillars of William Deming's System of profound knowledge, a set of insights regarding management in complex environments that even though being more than 30 years old has become increasingly important in the age of digitalization, disruptive innovation, and organizational agility.

Deming made a point by addressing top management and trying to get them to understand the importance of systems thinking. He realized that if the top management didn't get it, they would never be able to create an environment where the performance of the whole was improved. Everyone would be stuck in their compartments making sub optimizations to the detriment of all. And while it is still true that a top management who lacks understanding of system behavior will ruin it, organizational agility also demands that that every person in the collaboration share these insights.

It seems like the human mind has some difficulty grasping aspects of systems behavior. We tend to believe that the outcome directly reflects the behavior of the parts, or the intentions of the people acting in the system. Instead it is perfectly possible and actually quite common that smart and kind people cooperate in ways that makes the system become like it was run by an evil super genius or an infinitely stupid autocrat. We assume that low performance of the system is a function of low performance of its parts and fail to understand why the system actually performs worse when we force the people in it to work harder.

I believe that it is of utmost importance that we all improve in our systems thinking ability, especially if we are in a position where we design performance metrics or tries to govern system behavior. In my work helping organizations to increase their agility I have found that all four parts of doctor Deming's system of profound knowledge are essential for everyone, and that systems thinking is one of the hardest things to teach and learn.

As of now I am creating a course module that will cover the basics. The thing that I find being the most difficult is dividing the insights in easily digestible chunks. It kind of goes with the subject that understanding the parts of it doesn't necessarily help when understanding the whole!

I am really interested in what you think about this. What questions regarding systems thinking would you be interested in? What is it that you feel is the most difficult things to understand about the subject? I would very much appreciate if you would take the time to reflect a bit about that and maybe share some of your thoughts with me.