torsdag 14 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 14

– True North till vänster tydligen!

Tomten stod i snöfallet utanför verkstaden och tittade på en vägskylt.

– Det finns till och med en upptrampad stig!

Han promenerade iväg utmed stigen medan snövädret tilltog. Det här skulle nog bli enkelt. Stod det inte en ny skylt därframme?

– Fortfarande vänster, sade Tomten.

När han för tredje gången kom fram till en skylt blev han misstänksam, och när siktade en skylt för fjärde gången var han övertygad.

– Du tror helt riktigt: det är samma skylt och du har gått i cirklar, sade en röst bakom honom.

Tomten hoppade till och vände sig om. Där stod hon, Ljuset i Öster!

– Nja, det var namnet på mitt gamla företag. Jag är en älva som beslöt mig för att förenkla mitt liv och gjorde mig av med allt det där. Du kan kalla mig Tian.

– Tomten, sade Tomten.

Tian log och visade med handen på sin skoter.

– Man kommer inte fram till True North genom att följa andras upptrampade stigar. Man måste hitta sin egen väg! Om du vill kan vi ta sällskap.

Tomten satte sig upp på skotern och Tian satte sig framför.

– Vart ska vi? undrade Tomten.

– Vi ska ut på en kundresa! sade Tian och startade motorn.

onsdag 13 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 13

– Detta blev ju konstigt, tänkte Tomten.

Nissarna som inte följt med till Santafy hade fått varsin säck silver i avgångsvederlag och dragit ut i världen, förutom de tre konsultnissarna som tagit fyra säckar var. Nu var han ensam.

Eller var han? Rörde det sig inte borta i hörnet?

– Hallå, någon där?

En nisse med sopkvast tittade fram.

– Ser man på, chefen! Ja, jag är kvar.

Nissen sträckte fram handen.

– Sen heter jag. Kaj Sen.

– Vad gör du? frågade Tomten och tog hans hand.

– Smått och gott. Sorterar och slänger. Systematiserar. Sopar och städar. Standardiserat sätt förstås. Och stannar kvar! Ständig förbättring!

– Undrar om du kan förbättra för mig nu, suckade Tomten. Jag vet inte vad jag ska göra!

Kaj log medlidsamt.

– Små förbättringssteg som mina hjälper nog inte här. Men jag vet en som kan!

Han tog fram ett visitkort.

– Ska någon hjälpa dig är det hon!

– "Ljuset från Östern", läste Tomten. På "True North Quality Resort". Var ligger det?

– Supernära oss, svarade Kaj. Svårt och besvärligt att ta sig dit dock. Man måste vara uthållig!

tisdag 12 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 12

– Vad är det som händer?

Tomten ropade på Flyte som satt på en hjullastare fylld med halvfärdiga leksaker.

– Har du inte hört? sade Flyte. En kinesisk startup har köpt upp hela Tomteland. Och Fader Frost. Och påskäggsfabrikerna på Påskön. Och Drakens Fest i Sydkorea.

– De har registrerat Santafy(tm), Easterbunniez(tm) och Toothfairygram(tm), sade Uppfinnarnissan och hoppade upp på hjullastaren.

– Alla barnens högtider! Tomten såg förfärad ut.

– De såg en möjlighet i vår försening och köpte våra presentoptioner, sade Flyte. De delar inte ut paket förrän på det kinesiska nyåret ändå. Det är i februari. På det här sättet hinner vi bli färdiga!

– Men vad händer med alla nissarna? undrade Tomten.

– Resursnissarna och de engagerade telefonisterna följer med i uppköpet. De övriga sover i källaren efter nattens fackförhandlingar.

– Så vi passar på att dra nu, sade Uppfinnarnissan glatt!

Tomten såg förvånad ut.

– Va, vart ska ni?

– Till den nya fabriken i Szechuan, sade Flyte. Uppfinnarnissan blir Head of Development och jag blir CEO: Chief Elf Officer!

Hjullastaren körde ut genom verkstadsporten.

– Vi lade din del av betalningen i kassavalvet, ropade Uppfinnarnissan.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 11

De tre konsultnissarna såg ut över sin skapelse. På bara en natt hade de satt hela tomteverkstaden i arbete.

De telefonister som varit bäst på att följa kommunikationsavdelningens talmanus satt i ett värdegrundsarbete och kom på nya uttolkningar av "F.R.I.D".

– Fina Renar I December! ropade en av dem.

– Ja! svarade workshopledarnissen. Du har blivit mellanchef! Har vi fler? Vi måste ha fler mellanchefer!

Projektledarna som förut kunnat ta vilka resursnissar de velat fick nu förhandla med de nya mellancheferna. Det fanns väldigt få resursnissar kvar så förhandlingarna var hårda.

Uppfinnarnissan hade på konsultnissarnas inrådan skapat kontrollsystem som följde upp resursnissarna noga, och medan de trettio kontrollnissarna utbildades i det nya systemet av lika många lärarnissar satt resursnissarna och försökte räkna ut hur de skulle fylla i allting.

– Men var är de långtidssjukskrivna? undrade Tomten. Skulle inte de arbetstränas?

– Inte utan förhandling! dundrade en röst bakom dem.

Tomten och konsultnissarna vände sig om. En grupp facknissar såg bistert på dem.

– Vi kommer från Luvarbetareförbundet och sörjer inte, vi organiserar oss. NU MÅSTE ALLT BLI SOM FÖRR IGEN!

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 10

Djupt nere i källaren bakom en dörr som sällan öppnades men ofta målades om låg Tomtelandets värdegrund. Där bodde tre nissar som mest ansågs vara i vägen uppe på verkstadsgolvet.

– Men nu vill ni lyssna på oss! sade den äldsta av dem, Mc Vimsig, förtjust.

De två andra nissarna, identiska till utseendet och klädda i likadana kepsar, nickade ivrigt.

– Vi hjälper gärna till. Om vi får fakturera! sade den ena tvillingkepsen.

– Vi kallar oss "Elf & Young", sade den andra.

– Ni får vad ni vill, bara allt blir klart till julafton! sade Tomten.

De tre nissarna log glatt.

– Snabba vinster är vad vi lever för!

– Digitaliseringen av kundmötena var korrekt i sin avsikt.

– Telefonisterna en lågt hängande frukt

– Men nu har vi en bättre förståelse för frågeställningarna.

– Ni valde rätt väg, men i fel riktning.

– Låt oss visa på ett tydligare delta!

Tomten såg från den ena till den andra.

– Men vad ska vi faktiskt göra? frågade han.

– Vi tar reda på det! sade Mc Vimsig.

– I en workshop! sade Tvillingkepsarna i kör.

lördag 9 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 9

– Jag hatar alla ungar!

På mycket kort tid hade Uppfinnarnissans självlärande robot snappat upp all elakhet på nätet och börjat avsky alla barn.

– Jag håller fast den om du kan skruva till räkneverket, sade hon skarpt till en algoritmnisse som försökte komma nära luckan på robotens rygg.

– Hur kunde detta ske? undrade Algoritmnissen oförstående.

– Jag hatar alla ungar! skrek roboten igen och lade ut sitt vrål i en Snapchat-story.

– Vad ska vi göra? Det här strider mot allt det Tomtelandet står för, suckade Tomten.

Uppfinarnissan tog sig för pannan.

– Står för! Jag glömde att förankra den i vår gemensamma värdegrund!

– Mot värdegrunden!

Nissarna rusade till källartrappan.

Tomten vände sig till Flyte.

– Vad gör vi nu? Folk är mycket upprörda därute!

– Jag har precis faxat iväg ett pressmeddelande, sade Flyte lugnt.

Tomten läste:

"Tomteland har i år sett potential att effektivisera gåvohanteringen. Dock har detta skapat en förändringsdynamik med viss friktion. Vi beklagar givetvis det inträffade och ska se över våra interna rutiner."

– Nu kommer folk att visa förståelse, sade Flyte.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 8

– Hatstorm? Sociala media? Tomten såg oförstående ut.

– Barnen har organiserat en internetkampanj, sade uppfinnarnissan. De postar sina värsta tomteminnen under "#SantaSucks". Det började under Sinterklaas men har spridit sig.

– Vi misstänker att ryska troll ligger bakom, sade en säkerhetsnisse. Deras chef ogillar vår dominans.

– Fader Frost? frågade Tomten. Jo, han har blivit lite egensinnig igen. Under några år på nittiotalet samarbetade vi faktiskt!

– Våra försök att kompensera barnen har misslyckats. De ringer och är mycket arga. Halva styrkan i telefonsupporten är sjukskrivna av utmattning och moralisk stress, sade en kommunikatörsnisse.

– Så jag beordrade nedstängning av vårt telefonnummer, sade Flyte. Det är dags för oss att möta vår marknad på internet!

– Jag har gjort en robot, sade uppfinnarnissan. Med artificiell inkänning. Den tar just nu kontakt med alla besvikna barn på nätet och gör dem glada med muntra filmer.

– På så vis friställer vi telefonnissarna till andra uppgifter, sade Flyte.

– Det finns alltid en teknisk lösning, sade uppfinnarnissan förtjust.

torsdag 7 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 7

Tomten såg ut över verkstaden. Där nere på golvet sprang nissar omkring och gjorde sitt yttersta för att få allting i ordning.

Några försökte laga VR-glasögonen som inte klarat kylan i renstallet.

Några satt och knöt samman lika långa snörbitar till snören av olika längd för att de skulle passa olika paket.

Vissa försökte tolka de inkomna önskelistorna från Sydostasien, utskrivna på skrivare som bara kunnat hantera europeiska tecken.

Andra räknade antalet defekta leksaker av olika slag och skrev in siffrorna i ett gigantiskt rutnät på ena väggen. Rutnätet granskades ständigt av ett trettiotal kontrollnissar.

Väldigt många satt i telefonsupporten och försökte trösta de belgiska, polska och nederländska barn som blivit utan Sinterklaaspresenter när PostNordpol försökt nå mottagaren utan att lyckas. Paketen kunde nu hämtas vid PostNordpols omkastningscentral på Spetsbergen.

Runtomkring i hela verkstaden sprang det projektledare med stora Gantt-scheman i händerna och skickade nissar hit och dit.

– Vad de är flitiga, tänkte Tomten. Det här kommer att gå bra!

onsdag 6 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 6

Tomten och Flyte tittade bistert på uppfinnarnissan.

– Vi ser inte med glädje på den här förseningen, sade Flyte.

– Förlåt, sade uppfinnarnissan. Men vi har verkligen många bra idéer just nu som vi måste utforska!

– 3D-skrivare för pepparkakshus? Tomten läste från ett papper och höjde på ögonbrynen.

– Japp, log uppfinnarnissan.

– Uppkopplat lacksigill som skapar QR-koder i paketlacket?

– Ja! Då kan vi spåra paketen enklare!

– Och om lacket går sönder?

– Vi jobbar just nu med att ta fram ett lack som håller för allt!

– Hur öppnar man paketet om det är igenlackat med något som håller för allt?

– Som sagt: vi jobbar på det!

– Låt oss tala klarspråk, sade Flyte. Vi tror inte att ni kan planera er utveckling ordentligt!

– Ni är väldigt vaga i era tidsestimat, sade Tomten.

– Vi har kallat in projektledarnissar, sade Flyte. De ska genomföra en massiv förstudie för att få fram en lista på alla aktiviteter som ni i innovationslabbet måste göra fram till jul!

Uppfinnarnissan såg förskräckt ut.

– Vad vill ni att vi ska göra?

– Planera och rapportera, sade Tomten. Så att vi kan följa upp ordentligt. Allt MÅSTE bli klart innan julafton! Det går inte om vi inte mäter och rapporterar allt.

tisdag 5 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 5

– Vadå, "Sinterklaas"?

Tomten såg upprört på verkstadsnissarna från tomteverkstaden.

En av dem tog till orda.

– Sinterklaas. Sankt Niklas ger barnen i Belgien, Nederländerna och Polen presenter redan 5-6 december.

– Det har vi faktiskt gjort långt innan 24 och 25 december blev modernt, sade en annan.

Tomten började sakta minnas vad de talade om.

– Men hade vi inte outsourcat den verksamheten till ett lågkostnadsland? frågade han.

– Jo, Polen har ansvarat för utdelningen sedan muren föll. Men vi har använt länderna som en testmarknad för årets stora lanseringar.

– Och nu går inte det, på grund av innovationslabbets sent inkomna förändringar!

– Vår polska partner skulle ha lämnat Nordpolen med årets produkter redan i går kväll, sade en tredje verkstadsnisse.

– Varför har ingen sagt något till mig?

Tomten var mycket upprörd. Verkstadsnissarna såg på varandra. Att det var Tomten själv som beordrat både outsourcingen, marknadstestandet och innovationslabbet hade han visst glömt.

– Vad ska vi göra? Flyte?

– Vi hinner om vi anlitar en logistikpartner, sade Flyte. Jag har redan gjort upphandlingen!

– Det kommer att kosta multum, suckade Tomten.

– Ingen fara, jag tog den billigaste, sade Flyte. PostNordpol!

måndag 4 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 4

– Det var ju mängder med bra saker ni hade kommit på, sade Tomten förnöjt.

– Ja, sa Flyte. Räknenissarna har tydligen sysslat med digitalisering i flera årtionden. De kunde programmera!

– Då är ju digitaliseringen inget problem för Tomtelandet! Tomten sken upp.

Flyte tittade på sina papper.

– Nej, om vi bara håller fast vid vår aggressiva utrullningsplan kan vi nog klara det till den 24 december.

Tomten såg på ett kalkylark.

– Jag gillar att det är många besparingsinitiativ, sade han. Att vi kan sänka kostnaderna med flera silversäckar.

– Ja, svarade Flyte. Förutom att robotisera renarna och kvalitetssäkra önskelistorna har vi hittat mängder med andra rationaliseringsmöjligheter. Visste du att mängden felmätta paketsnören uppgår till fjorton miljoner meter årligen? Vår digitaliserade snörklippare vi nu utvecklar löser det. Den klipper enbart standardlängder!

– Standardlängder? Men det går väl bara om vi också standardiserar paketstorlekarna?

– Det är nästa fas i projektet. Vi gör så att önskeappen bara tillåter lika stora presenter. Då minskar variansen och även kostnaderna!

Tomten log. De hade verkligen tänkt på allt, och allt var verkligen viktigt. Det kändes tryggt att de hade så många projekt igång.

lördag 2 december 2017

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 3

– Och här har vi en robotiserad ren, sade en ingenjörsnisse och visade en fyrbent stålkonstruktion med lysande röd nos och glänsande horn av aluminium.

Flyte och hans nissar hade arbetat hårt hela natten i det nyinrättade innovationslabbet med att ta fram prototyper. Tomten log förtjust.

– Hur styrs den? frågade han.

– På distans, sade en datanissa. Renarna i det vanliga renspannet står på ett löpband i stallet med VR-glasögon på sig där de ser vad robotrenarna ser. När renarna i stallet drar åt något håll styrs robotarna i samma riktning.

– På så vis behöver vi inte frångå våra processer! sade processnissen. Vi tänkte först ha en självkörande släde men det hade brutit mot förordningen att det måste vara renar som drar!

– Att behålla våra interna arbetssätt var även ett viktigt krav för den nya önskelisteappen som vi rullar ut till alla barn i morgon, sade mellanchefsnissen. Barnen ser bilder på allt de kan önska sig, och appen omvandlar deras önskningar till PDF-dokument som skrivs ut. Via det lokala postkontoret postas listan automatiskt till oss.

– Vi slipper felstavade adresser, oläslig handstil, och barnen kan inte längre önska sig vad som helst, sade processnissen nöjt. DET HELA BLIR MYCKET EFFEKTIVT!

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 2

– Flyte! ropade Tomten.

– Ja?

En liten nisse med spetsigt vitt skägg stack ut huvudet ur ett litet hål i väggen.

– Flyte, berätta! Kommer vi att klara det i år?

Flyte såg uppgiven ut.

– Jag vet faktiskt inte, suckade han.

– Förr gick det, sade Tomten. Ett fåtal barn fick presenter. Presenterna var inte så många. De kunde vara tillverkade åt någon annan, och så ärvdes de genom generationerna.

– Men nu är det annorlunda, sade Flyte. Vi klarade omställningen från hantverksbaserade träleksaker till plast och massproduktion. I alla fall så länge som oljan var billig.

– Och inte orsakade snösmältning häruppe på Nordpolen! muttrade Tomten.

– Nå, det har den alltid gjort, sade Flyte. Men vad vill barnen ha idag? Snappchattfilter med tomteluvor! Nedladdningstjänster för underhållning! Framtiden blev visst digital. Jag trodde aldrig på det där!

– Nutiden är digital, suckade Tomten. Inte framtiden. Och jag kan inte programmera snapchatfilter! Vad ska vi göra?

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 1

Tomten vaknade trött.

– Nu är det dags igen, suckade han. Veckovis av arbete i leksaksfabriken. Minitiuös planering av leveransschemat. De nordiska länderna den 24 december. Anglosaxerna 25:e. Sedan liten paus tills det är dags för de ortodoxa familjerna i början av januari. Under den pausen kan man betjäna alla övriga barn på jorden som aldrig fått bestämma i vilket tempel deras föräldrar bestämt sig för att söka livsmening.

Han kände sig ganska sliten. Sedan 200-talet hade hans uppenbarelse farit runt jorden, först som biskopen Niklas i Turkiet och ungefär samtidigt som en förstorad variant av de små vättar som hjälpt husfolket i Norden att hålla ordning på torpet.

Han funderade vidare.

– Detta är postmodernismens förbannelse! Att vara en bild för andras idé om givmildhet och glädje. Tack för Disney! Disney som skapade en bild av mig som boende i lugnet här vid Nordpolen!

Samtidigt kunde han inte skaka av sig känslan av behovet av förnyelse. Han var gammal. Sliten. Visste inte om han skulle orka med ännu en adventssäsong.

– Det borde finnas andra sätt! tänkte han. Det borde finnas andra sätt!

onsdag 29 november 2017

Pyttestyrning eller coacha till självstyre?

Du är chef. Du har en gruppering under dig som vill styra mer av sin verksamhet själv. Du låter dem.

Men efter en tid märker du att grupperingen nog lider av problem. Du har inte sett riktigt det resultatet från dem du velat se, och när du betraktar hur gruppen arbetar ser du hur de är lite för splittrade. De skulle nog må bra av lite struktur. Så du överväger att genomföra följande förändringar...

STOPP!

Det spelar ingen roll om det du tänker göra är bra eller inte. Bara det att du intervenerar utan föregående varning förstör precis den förmåga till självstyre du och grupperingen försöker bygga upp.

Gruppen har bestämt sig för ett visst arbetssätt. Det är möjligt att det inte är det bästa sättet, men gruppen upplevde sig ha mandat att bestämma det när de bestämde det.

Varje plötslig inblandning i andra människors ansvarsområden gör att deras upplevelse av att ha mandat förstörs. Det spelar ingen roll om du tycker att interventionen är en engångshändelse på grund av en särskild situation, det alla andra ser är ett slumpmässigt bortryckande av befogenheten att leda och fördela sitt eget arbete.

Och när något sker slumpmässigt finns det ju inga garantier att det inte kan hända igen, eller hur? Känslan av kontrollförlust, förlorad autonomi, skakar folk inte av sig så lätt. Du har just brutit ett förtroende.

Ett bättre sätt att närma sig frågan hade varit att...

  • ...möta gruppen (inte enskilda) med observationen och fråga om gruppens syn på saken.
  • ...erbjuda hjälp att tillsammans med gruppen lösa de utmaningar de ser. Din intervention blir då en av många möjliga lösningar.
  • Och om gruppens resultat eller arbetssätt fortfarande är oacceptabla (men inte förr) köra över dem och bestämma en ny ram för deras arbete.

Det sistnämnda är viktigt. I en organisation som andra än gruppen äger arbetar alla med andras tillgångar. Som chef är du ansvarig för vad som händer med dessa. Gruppens självorganisation är, precis som ditt chefsjobb, ett förvaltarskap. När som helst kan både din och deras rätt att bestämma försvinna.

Men bara för att du har ansvaret, mandatet och möjligheten att intervenera efter eget godtycke är det inte en bra idé om du vill se självorganisation och bemyndigade medarbetare.

Självstyre inom en maktstruktur där chefer får lov att agera efter eget godtycke är bräckliga saker ur ett psykologiskt perspektiv. Själva möjligheten till chefens godtycke utgör ett stort hot, även om du som chef inte upplever dig som speciellt hotfull.

Om du använder dig av din rätt till vad som kan uppfattas som plötsliga godtyckliga interventioner gentemot självstyrande grupperingar så kommer det att få stora konsekvenser mycket snabbt.

Även om du gör det sällan. Även om du agerar i välvilja. Även om din intervention i grunden är bra och smart.

måndag 27 november 2017

Skört ledarskap

Det finns ett ledarskapsideal som utmålar chefen som väldigt kraftfull i förhållande till dem hen leder. Chefen ska:

  • Sätta målen både för gruppen och för individerna.
  • Ge uppföljning och stöttning till varje individ.
  • Förse individen med verktygen som krävs för att individen ska göra sitt arbete.
  • När det krävs även leda och fördela arbetet.

Det är ett ledarskap som av vissa utmålas som väldigt kraftfullt, men som i själva verket är skört. Framförallt skapar det mycket sköra organisationer.

Skörheten i organisationen syns i de förmågor som en sådan chef måste besitta, förmågor som alltså organisationen inte har etablerat i sig självt:

Veta precis hur ett mål för gruppen på bästa sätt löses genom individernas enskilda måluppfyllelse och veta precis vilka behov av uppföljning och stöd som individerna behöver i varje stund. Kunna rätt bedöma var och ens insats, och vid behov kunna korrigera dem.

Det krävs en mycket djup insikt i arbetets natur för att kunna klara av att göra detta, och inte ens då är det säkert att det går. Många arbeten kan inte på något enkelt sätt fördelas på förhand, utan blir bäst utfört om de som ska utföra det prövar sig fram till vilken arbetsdelning och vilka verktyg de behöver ha.

Och när det gäller uppföljning kan man fråga sig om det verkligen är bäst med chefens subjektiva bedömning, eller om man inte kan göra så att återkopplingen kommer direkt från verkliga data, till exempel ifrån kundernas beteenden. Om vi lyssnar till kunden behövs ingen mellanhand.

En ledare av den här sorten är en person som åtminstone i relation till de övriga människorna har en enastående stor kapacitet att utföra deras arbete. De övriga förblir beroende av centralfigurens närvaro och ständiga ledning, och man kan undra varför det i så fall är nödvändigt. Är de hjälplösa, eller har de gjorts hjälplösa?

Behovet av detta slags ledarskap är ett exempel på failure demand eller onödig efterfrågan. Det är dysfunktioner som skapar behovet:

  • att målen och ramarna i organisationen är vagt formulerade,
  • att gruppen inte lärt sig fördela, leda och följa upp sitt eget arbete i riktning emot målen,
  • att både återkopplingen och prioriteringen mellan behov i organisationen är otydlig och ibland dubbel vilket gör att chefen måste komma med sina ord som då väger tyngst.

Ett lean-/agilt ledarskap arbetar istället för att tydliggöra mål, prioriteringar, ramar och återkopplingen; och med att bygga förmågan till självorganisation. Först då får man starka och resilienta organisationer som förmår skapa värde även i frånvaro av starka centralfigurer.

Det som tolkas som styrka hos den kraftfulla chefen är istället tecken på stor bräcklighet i samspelet. Fragilt är motsatsen till agilt.

lördag 25 november 2017

Not "Go And See": Come And Listen!

In the world of lean thinking there is a dose of healthy skepticism about numbers and reports. Taiichi Ohno, the most prominent of the creators of the Toyota Production System, was known to put the papers away and instead say: "Let's go and see for ourselves!"

Going down to the shop floor, the gemba, the place where value is created (and sometimes wasted), is to actually grasp the current situation and understand what is going on. Down there, anchored in reality, Ohno-san could tell the people what to do based on what he actually saw happening.

Now, where is the gemba in a knowledge factory, for instance a group who is developing changes in a digital service?

I have seen offices where "lean experts" from the factory floor has tried to apply the tools of the factory on what they believed was the knowledge factory gemba: the desks, the meeting rooms, the copier machines and office supplies.

That is of course ridiculous (and the result more so) since knowledge work isn't about shuffling papers around on a desk or having meetings. Knowledge work happen in and between people's brains. The gemba is the conversations between the people participating in the work of gaining mutual understanding of needs and how to meet them using digital tools.

We sometimes try to adopt the lean principle of visual management when we do service development. Scrum and other agile practices has borrowed the idea of the kan ban, visualizing the workflow maybe on a board so that we can see where we get stuck.

Sometimes managers, in the spirit of Toyota, wants to go and see what is happening on the "factory floor". If there is a kanban-board available, there is where they naturally will go. And sometimes ask: "What does the board tell us?" "Why can't people create visualizations of their so called 'work' so that we understand?" "We need to tell them what to visualize!"

The thing is that the kanban board, or any other visualization tool such as Jira or Trello, is not the gemba!. It is not the place where work happen!

The work happens in people's brains when they have a productive exchange of thoughts. In the conversations. The visual aids we might use are just aids for better conversations and collaborations.

So, if you are a manager assigned to help people doing knowledge work, please understand this:

It is NOT about "go and see"!

It is all about come and listen!

And share. And participate.

tisdag 7 november 2017

Tillitsdelegationen

Jag har tidigare skrivit om Ekonomistyrningsverkets rapporter angående digitaliseringen av svensk offentlig verksamhet, och om regeringens expertgrupp för digitalisering.

Smidiga samarbetsmetoder har ju, som ni som följer bloggen vet, mycket att göra med digitaliseringen. Att utveckla digitala tjänster är att pröva sig fram, och för att lyckas med det krävs agilitet.

Ett annat regeringsinitiativ jag följer är Tillitsdelegationen, regeringens initiativ för att utreda alternativ till yxig målstyrning inom välfärdstjänsterna. Jag höll på att skriva närliggande initiativ, för det är det verkligen, men problemet är att det är alldeles för få som förstår hur dessa två saker hänger ihop.

Vissa vill tvärtom se en motsättning mellan å ena sidan tillitsbaserad styrning (att personal och brukare inom välfärdstjänsterna får större förtroende att utforma utväxlingen) och å andra sidan digitalisering (som associeras med numerisk kontroll av allting).

Och det stämmer på ett plan: i händerna på en galen målstyrare kommer digitaliseringen inte att resultera i ökat brukarvärde utan i kraftigt ökad kontroll av allt (som Jonas Söderström skriver om).

Men det är inte den digitaliseringen folk vill ha. Den digitalisering folk, inklusive folket i regeringen, önskar se handlar om att tekniken ska ge nytta och stöd åt det vi vill åstadkomma. Och sådan digitalisering kan inte toppstyras fram.

Den senaste inkarnationen av metoderna för att få ökad smidighet och agilitet i våra samarbeten växte fram inom systemutvecklingen på 90- och 00-talet. Metoder som Scrum och Kanban samlar samarbetstekniker som möjliggör utforskande tjänsteutveckling och har blivit populära eftersom all bra tjänsteutveckling sker utforskande.

Insikten som slagit många är att även bra tjänsteutförande har mycket utforskande element i sig. Och för utforskande tjänsteutveckling och tjänsteutförande krävs att den som utför det har både mandat och förmåga därtill. Agila metoder bygger på delegering. Lean (när det görs rätt) bygger på delegering. William Demings kvalitetssystem bygger på delegering. Jan Carlzons ("Riv pyramiderna!") och John Seddons (Vanguard) handfasta råd för bra tjänsteutförande bygger på delegering.

Man måste frigöra kraften hos professionen, hos folket på golvet som vet hur man skapar värde.

Tillitsdelegationen arbetar med att försöka utforska hur man kan göra detta inom välfärdssektorn och den offentliga förvaltningen. På så sätt hör de ihop: samma tillitsbaserade styrning och ledning krävs både för att utveckla bra tjänster och för att utföra dem!

Och det är sedan gammalt: Toyotas tankar om smidig produktion är samma som agilisternas tankar om god digitalisering som är desamma som till exempel John Seddons tankar om bra tjänster i offentlig sektor.

Forskningsledaren på Tillitsdelegationen, Louise Bringselius, har i dagarna skrivit en rapport där hon presenterar några begrepp och modeller för hur man kan se på tillitsbaserad styrning och ledning.

Jag har läst den och funderar på vad som står där. Gör det du med!

söndag 5 november 2017

Scrum Hack: Rolling Wave Instead of Sprint

As those of you who have attended my workshop in agile planning know, you can talk about planning in two dimensions:

  1. The percentage of your capacity you want to allocate to planned work.
  2. The planning horizon: how far ahead in time you want to allocate that capacity.

The Scrum Guide implies that a team of developers will allocate 100 percent of its capacity to planned work, divided between implementation of backlog items that the team thinks are ready for development, and refinement activities where the team makes sure that the upcoming backlog items will be ready for development in the future. The planning horizon is a sprint: a regular period of at most one month.

However: the nemesis of all planning is that pesky little thing called reality. During a four week sprint, there are many things that can (and will) happen, so many teams feel that they have to shorten that time. Sprints that are two weeks long have therefore become popular even if it is hard for many to actually deliver value in such short time.

But since reality happens even during two weeks, you might feel the need to replan in the middle of the sprint. And this is where the rolling wave can start to happen if you let it.

When mid-sprint replanning becomes a regular necessity due to circumstances beyond people's control you may ask yourself what planning horizon you should have. Of course you need to replan the rest of the sprint (the last week), but can we say something about the future? The coming sprint?

(The replanning is by the way often conducted directly after daily stand-up monday morning in the second week of a two week sprint.)

The last week we learned that it wasn't wise to allocate 100 percent of our capacity to planned work. Maybe 80 percent is more realistic, so let us do that for this week too. And what do we know about the coming sprint? Maybe we can see the need for like 50 percent? At least for the first week, we know actually very little about the second week of next sprint. Maybe we for the second week of the next sprint can think of work worth about 20 percent of our capacity.

The week passes and it is time for sprint planning for the next sprint. We have already planned for 50 percent of the first week of the next sprint, and 20 percent of the second week. Let's just add some more insights to that plan so that the first week of the sprint becomes planned to 80 percent and the second is filled to 50 percent. (And maybe also look ahead for the coming two weeks after that but not more than like 20 percent of the first week and 10 percent of the second.)

Shouldn't we aim for filling both weeks of the sprint to 80 percent at sprint planning? No, we can't predict the future anyway. Let's keep it planned to 50 percent. We know that we will have a replanning event in a week anyway.

TADAA! The rolling wave is formed. Sprint planning becomes basically an adjustment of the rolling four week forecast that we polish continuously. We can still have our reviews and retrospectives every second, third or fourth week if we want to, but we have a more flexible planning practice in place that in many cases can accommodate the natural variation of development better.

Scrum Hacks: Scrum Buts or Scrum Ands?

There is a tension between the need for adapting a known and proven collaboration framework, and the need for said framework to be allowed to do its job.

I have during my ten years of agile, the last five years as a full time mentor and coach, seen countless of "Scrum" implementations where they had removed everything they found difficult and hard, and therefore didn't achieve what they wanted to achieve.

On the other hand: I have also seen numerous agile collaborations where they applied just the tools they needed at the time, tools that also can be found in different frameworks such as Scrum, but together with other tools and ways of working. And it has been working just fine.

I have during these same years only seen Scrum being run by the book (The Scrum Guide) once. Most of my clients work in environments where the implicit preconditions of Scrum doesn't really apply. So they have to adapt in order to get work done.

Adaptions of Scrum are sometimes called "Scrum Buts" since they are described with the words "We work with Scrum, but...". I think that's appropriate for cases where the organization takes away the things that drive good change and thus never achieves what they have set out to achieve.

I suggest the term "Scrum Ands" for the cases where your situation calls for a slightly different set of tools than what is provided in the Scrum Guide. For when you inspect and adapt the framework, in a way that gives you better outcome than the alternative.

The result of your toolset hacking will not be Scrum, of course. Scrum is defined in the Scrum Guide. Any deviations might be useful, but it will not be Scrum.

However, since Scrum contains most of the elements you need in order to make your collaborations more agile (organizational capability to prioritize, collaborate on value creation in self organizing teams, daily synchronization between people, clarity on what is ready for implementation and what is done, continuous improvement etc.), and since the framework is pretty well known, it can be a good idea to present your ways of working as your own twists to Scrum.

I call them Scrum Hacks. Distinct ways of collaborating that replace or complements existing ways of working in the framework. Like the idea of having retrospectives either more frequent or less frequent than each sprint. Or the idea to plan only one week at a time. Or having an ongoing Scrum meeting in digital channels instead of the daily fifteen minutes standing in front of the sprint backlog.

As soon as you start experimenting with Scrum Hacks, the result isn't Scrum. It can make your outcome worse. But it can also make it better. Reflect on why, and share your favorite hacks with your friends in the community. Let's build a catalog of proven Scrum Hacks that explains under what circumstances they have improved our lives.

What do you think?

lördag 4 november 2017

Nimble Works!

I have started a separate blog for my posts written in English. Read about Scrum Hacks there:

Scrum Hacks: Scrum Buts or Scrum Ands?

onsdag 18 oktober 2017

Effektivisering

På vilket sätt har många verksamheter, i synnerhet offentlig verksamheter, fel om effektivisering? Så här:

Den effekt du vill se är beroende av den struktur du byggt upp. Den värdeskapande strukturen: människorna och tingen och allt de gör, är vad som åstadkommer effekten.

Varje struktur kan bete sig mer eller mindre ändamålsenligt. Samma struktur kan uppvisa lite olika beteenden och på så sätt leverera olika bra effekt.

Så att effektivisera handlar om att människorna inom en struktur utforskar nya beteenden som ger bättre effekt.

Men effektivisering i många verksamheter, i synnerhet offentliga, verkar utgå från motsatsen: att det handlar om att försöka få samma effekt i en förändrad (gärna billigare) struktur.

Det går inte. För i samma stund som du förändrar strukturen kommer förmågan att leverera att minska. Människorna inom strukturen kommer i och för sig att i den nya strukturen utforska olika sätt att återta förmågan, men det kostar på och man kan sällan räkna med att i slutändan få ut samma värde som man fick tidigare.

Några gånger kan det fungera. Under några år kan man kanske lägga ett besparingskrav som visserligen slår sönder förmågor men dessa kan återtas. Men de blir svårare och svårare att återta. Riskerna ökar och marginalerna minskar. Till slut upphör strukturens förmåga att åstadkomma bra effekt (men den kommer fortfarande att kosta).

Istället för att effektivisera har du lagt ett besparingskrav som slår sönder din förmåga att leverera. Gjort dig ineffektiv.

När förmågan att leverera sjunker drastiskt medan kostnaden bara minskar något, då stiger kostnaden per effekt. Fokus på kostnadsminskning har ökat kostnaderna. Detta sker gång på gång och folk blir lika förvånade.

Istället kan man bestämma sig för vilken kostnadskostym man vill ha. Det ger stabilitet.

Man kan slå fast vad det är för effekter man vill uppnå. Vara tydlig med målbilder.

Man kan ge förmågan och mandatet att utforska olika sätt att öka effekten till dem som redan idag vet mest och bäst om hur värdet skapas. Folket på golvet. De som skapar.

Då kommer man att se hur samma struktur levererar mer. Kostnaden per effekt minskar.

Man har effektiviserat.

tisdag 17 oktober 2017

Nådde vi målet?

Fråga 1: Du har ett säljmål på fyra affärer i veckan. Den här veckan drog du in tre. Nådde du målet?

A - Ja.
B - Nej.
C - Det vet vi inte.

Fråga 2: Du har ett säljmål på fyra affärer i veckan. Den här veckan drog du in fem. Nådde du målet?

A - Ja.
B - Nej.
C - Det vet vi inte.

Vi kan förstås på ett ytligt plan svara nej respektive ja på frågan, men påfallande ofta är svaret C: vi vet faktiskt inte! Inte på något meningsfullt sätt.

Det här är en viktig poäng i allt målmedvetet empiriskt kvalitetsarbete, såpass viktig poäng att William Deming gjorde en stor grej av det i sitt "System av grundläggande kunskaper". Många upplever det som lite ointuitivt, men jag ska göra mitt bästa att förklara hur det hänger ihop.

Tänk dig att du har en tidvändare, en mojäng som gör det möjligt för dig att åka tillbaks i tiden precis som i Harry Potter. I Harry Potter (eller i Groundhog Day) var det omgivningen som betedde sig likadant andra gången aktörerna upplevde en viss tidsperiod. Aktörerna kunde däremot agera på ett nytt sätt. Tidvändaren gav dem möjlighet att ändra utfallet genom att ändra sitt eget agerande.

Vår tidvändare fungerar däremot tvärtom, den låser fast oss i vårt beteende: vi kommer att agera exakt som vi gjorde sist det begav sig. Däremot kan omgivningen förändra sitt beteende.

Nu återupplever vi förra veckan, den veckan då vi drog in fem affärer och chefen tyckte att vi nått målet och gav oss veckobonus. Men trots att vi i den här versionen av verkligheten agerar precis som vi gjorde förra gången, så blir utfallet annorlunda. Den här gången blir affärerna bara tre stycken.

Vi har inte ändrat oss. Vad hände?

Det vi råkat ut för är processens naturliga variation.

Utfallet av det vi gör är alltid en kombination av faktorer vi kan kontrollera och faktorer vi inte kan kontrollera. Det finns ett (ofta ganska stort) mått av något som liknar slumpmässighet i vår verklighet. Den vi försökte sälja till kanske hade haft en jobbig natt med en skrikig bäbis som gjort hen på dåligt humör. Bäbisen kanske var skrikig på grund av en förkylning eftersom en hostig tant hamnat bredvid bäbisen på bussen. I den föregående versionen av förra veckan missade däremot tanten bussen på grund av en trafikstockning.

Det bästa vi kan göra är att agera på ett sätt som förbättrar oddsen i vår riktning. Agera på ett sätt som vi, empiriskt, vet ökar chanserna. Mot bäbisförkylning finns det inga hundraprocentiga försäkringar eller motmedel.

Det som gör att vi inte vet är att enstaka utfall är dålig empiri. Vi får ingen meningsfull information av veckans säljmål om säljmålet kan påverkas av en enstaka tants förmåga att hinna med bussen. Bara om vi aggregerar många liknande situationer (många veckor, många säljare, många tanter) och undersöker hur säljarens beteende skiljer sig kan vi dra slutsatser om hur våra gärningar påverkar chansen att göra affärer.

Om vi beter oss på samma sätt vecka efter vecka kan vi titta bakåt i tiden och få reda på vad vår process har för naturlig variation. Nästan alla utfall i vilken process som helst ligger inom tre standardavvikelser från medianvärdet. Så länge som utfallen ligger inom det spannet är det naturliga förändringar som spökar.

Om vi byter beteende och håller fast vid det tillräckligt länge för att vi ska kunna dra några slutsatser av utfallen, då och först då kan vi se om vårt nya beteende har påverkat utfallet på ett meningsfullt sätt. Om vi däremot byter beteende varje gång utfallet varierar (trots att variationen är slumpmässig inom det naturliga spannet) så kommer vi (av statistiska skäl) istället öka variationen och blir ännu sämre på att styra beteendet i riktning mot ökad försäljning.

Detta är ett av skälen till varför vi inom lean och agila metoder är skeptiska till felaktig användning av mätetal. Att sätta kvantitativa mål och följa upp på dem utan att veta om utfallet är inom den naturliga variationen eller ej,

När vi protesterar mot plågsamma KPI-försök får vi ibland höra: "Det är omöjligt att veta om vi faktiskt lyckats om vi inte också mäter!"

Allt vi säger är att det faktiskt ibland är omöjligt att veta om vi lyckats även när vi mäter och att vi måste ha en förståelse för processens variation för att överhuvudtaget kunna uttala oss i frågan.

Eller för att kunna reagera på mätvärdet på ett meningsfullt sätt.

söndag 15 oktober 2017

Räds förtrycket, inte hierarkin

Vi som gillar smidiga arbetssätt och agila organisationer utforskar ofta självorganisation som ett sätt att få till agilare verksamheter. När organisationens olika delar kan agera självständigt på ett produktivt sätt så ökar rörligheten. Om däremot ingen får agera utan centralstyrelsen uttalade beslut blir organisationen oerhört trög.

Det gör att vi ofta ser med misstänksamhet på styrning och ledning som begränsar lokalplanet. Drömmen om det agila arbetslaget utmanas. Vi älskar tanken på att en handfull människor, oberoende av annat än den ständiga dialogen med slutanvändaren, snabbt kan möta behov och skapa värde. Släpp oss bara fria!

Men problemet är att vi oftast inte är oberoende av varandra. Mina handlingar påverkar dig och dina handlingar påverkar mig. Alla verksamheter där den lilla gruppen skapar värde självständigt är antingen väldigt små eller så har man kämpat hårt för att minska den ena gruppens faktiska påverkan på den andra.

Systemtänkaren Donella Meadows pekar på hur system ofta saknar gränser. Vi påverkas och påverkar vår omgivning. Hon var en pionjär med systeminsikter inom miljörörelsen och gjorde analyser på förändringar i hela ekosystem över tid. Miljöpåverkan handlar inte om den omedelbara effekten av ett utsläpp, en kalhuggning eller ett ogräsmedelm utan om hur de komplexa samspelen skiftar som en följd av många olika förändringar.

I ett komplext system där arbetslag påverkar arbetslag får man inte agilitet genom att alla agerar efter eget huvud. När vi helt släpper centralstyret kommer arbetslagen visserligen inte att hindras av chefen, men de kommer istället att hindras av varandra.

Så hur löser vi detta? Ett par knep ur den lean-/agila verktygslådan:

Tydliga överenskommelser om visioner och övergripande mål, så att vi på golvet själva kan räkna ut vart vi ska utan att krocka eller springa åt olika håll.

Synkronisering i rytmer och helhetsbilder. Vi har regelbundna samplaneringar om övergripande konkreta mål. Vi informerar varandra i täta pulsmöten om vad som pågår hos oss. Inte minst lyfter vi alla hinder.

En organisationsförmåga att kunna prioritera. Även i den lilla verksamheten behövs detta, men där kan man lösa det enkelt. I Scrum tillsätter vi en allvis diktator över prioriteringarna (the Product Owner), men har vi minsta komplexitet behöver vi skapa en lite större struktur.

Vi behöver vara beredda att prioritera både vilka större initiativ vi ska starta, men också hur vi ska hantera konflikter under resans gång när behoven inom flera initiativ kolliderar. Småskalig agilitet behöver aldrig hantera det problemet. Där finns det varken stora eller parallella initiativ. Men den lyxen har vi inte i de lite större ekosystemen.

Donella Meadows pekar på hur hierarkier kan skapa resiliens i stora system. Dels genom att den centrala styrfunktionen kan ge delarna så mycket faktiskt oberoende som möjligt, men också genom att synkroniseringen (de gemensamma planerna, informationsspridningen) sker på ett harmoniskt sätt.

En central koordineringsfunktion, en beslutshierarki, krävs om stora system ska agera ändamålsenligt. Men den kan välja att agera på ett sätt som blir förtryckande eller ett sätt som blir frigörande. Att få den att agera frigörande är utmaningen för det agila ledarskapet i ett lite större samarbete.

Bilden föreställer Donella Meadows och publiceras med tillstånd från hennes vänner på (http://donellameadows.org/).

onsdag 13 september 2017

Den korta marschen

Värde handlar om att möta människors behov. Vi kan likna det vid att komma fram till ett mål, kanske till ett vattenhål, och få dricka oss otörstiga. Då har vi fått värde.

Att leverera värde är som att resa mot målet. När man reser behöver man antingen vara väldigt trygg med att rälsen man åker på leder en rätt, eller trygg med sin egen förmåga att navigera mot målet.

Tåget ska normalt inte skicka några signaler till oss om att vi är på rätt spår. Det är avvikelser vi ska vara uppmärksamma på. Hinder i vägen, fordonsfel eller andra störningar behöver vi märka så att vi kan vidta åtgärder.

Planer för hur värdeskapandet ska gå till, som detaljerade processbeskrivningar eller projektplaner, vill ge oss den tryggheten. Och spårar vi ut kommer någon med makt och mandat och försöker lyfta på tåget på rälsen igen. Rälsen är det viktiga.

När vi levererar eller utvecklar tjänster kan vi inte lita på någon räls. Det är såpass mycket osäkerhet om målet exakta placering inblandat, även om vi har klart för oss vilket behov vi vill möta (törst) och ungefär hur (vattenhål).

Vad vi behöver är ständig återkoppling för att veta att vi är på rätt väg. Ibland är målet i sikte och vi kan hela tiden se om vi rör oss i rätt riktning. Ofta är målet inte i sikte, och då får vi utforska. Ta fram en hypotes huruvida vi är på rätt väg, pröva den hypotesen lite grann, och justera kursen därefter.

Vi behöver granska och anpassa. Vi behöver lättrörlighet. Agiltet.

Ibland är vi i en öken som dränerar oss på energi och ger oss få navigeringspunkter att gå efter.

Ibland är vi i en djungel där vi inte ser mer än någon meter framför oss och där många vilda djur försöker stoppa oss.

Då kan ett agilt utforskande av värdeskapandet kännas svårare än tågresan. Å andra sidan blir vi inte hjälpta av att försöka lägga räls och åka tåg om det verkligen är en tät djungel och vi dessutom inte vet exakt vart vi ska.

Men: oavsett om vi åker tåg eller går till fots behöver vi veta lite saker när vi kommit fram. Kom vi alls till rätt plats?

Och det viktigaste: är vattnet drickbart? Stämde vår hypotes att det här vattenhålet skulle uppsökas till att börja med? Är målet verkligen värefullt?

Ska vi försöka fixa så att vi kan få svar på det så tidigt som möjligt?

Kanske ägna oss lite mindre åt frågor om rälsdragning och långa marscher genom öknar och djungler.

Istället försöka validera våra grundläggande antaganden. Snabbt. Vi kan ju ha tänkt alldeles tokigt.

söndag 10 september 2017

Konsten att förstå

Jag intervjuades av Computer Sweden i veckan om vad som kan trigga en backlash för ett agilt införande. Jag pekade i intervjun på två saker: strukturellt motstånd i form av till exempel regler och styrande mätetal som från någonstans i organisationen kommer att jaga bort de agila arbetssätten, samt ett psykologiskt motstånd när folk märker att de agila samarbetsformerna slår sönder deras lokala småpåvedömen.

Men egentligen handlar det om att alldeles för många människor i organisationen, i synnerhet på ledande befattningar, saknar viss grundläggande kunskap om vissa saker vilket leder dem till att fatta dåliga beslut, eller får dem att låta bli att fatta bra beslut.

Organisationstänkaren William Deming arbetade under nära 40 år med att försöka få till smidigare organisationer, och han landade i slutsatsen att det krävs att alla ledande personer i organisationen får kunskap inom fyra grundläggande kunskapsområden (System of Profound Knowledge):

Systemförståelse (Appreciation for a System) — Du gör ditt bästa. Men eftersom du måste rapportera in siffra A, följa direktiv B, samt boka möten med personerna C och D varje vecka, så blir inte resultatet bättre än vad det blir. Systemet du befinner dig i omöjliggör att du får ur dig ett bättre resultat. Systemet är designat för sitt resultat, oavsett vad du gör.

Insikten att helheten betyder mer än delarna som sådana, den insikten gör att din chef slutar gnälla på dig för att resultatet blir vad det blir. Istället börjar hen samarbeta med dig för att förändra systemets strukturer. Bara så kan vi förbättra vårt arbete.

Insikt om variation (Knowledge of Variation) — Till exempel ringer du tio säljsamtal om dagen, precis som ni har sagt. Ibland leder det till fyra möten. Då får du beröm av din chef. Ibland leder det till inga möten alls. Då kallas du in till ett möte där chefen med bekymrad min frågar vad du ska göra. I snitt får du två möten på tio samtal.

När din chef får insikt i vad som är naturlig variation och vad som är speciella händelser ("ÅTTA MÖTEN PÅ TIO SAMTAL!!!") slutar hen ge feedback på resultat som ingår i den naturliga variationen (två möten plus minus två är helt normalt). Istället börjar ni tillsammans titta på hur ni kan påverka hela systemet tillsammans för att öka det genomsnittliga antalet möten (se Systemförståelse).

Kunskapsteori (Theory of Knowledge) — Hur vet vi vad som är normal variation? Matematik. Men variationen känns hemsk så därför vill jag inte tro att den är naturlig! Det är det som är problemet: vår tro.

Våra hjärnor är fantastiska på att få våra gener att överleva, generation efter generation, i den bisarra miljö som vi kallar savann. Våra hjärnor är inte fantastiska på att se klart och värdera information på ett sätt som ger oss en sann bild av tillvaron. När din chef går på sin magkänsla verkar det så rätt att visa ilska inför dina nollmötesdagar. När din chef lär sig om kunskapsteori, hur vi rensar bort vidskepelse och tankefel från våra bedömningar, så kommer det hela att bli mer rättvisande. Vi blir alla bättre på att styra.

Psykologi (Psychology) — Tankefelen och skevheten i våra bedömingar är en produkt av vår hjärna. Kunskapen om hur vår hjärna fungerar har ökat något enormt under de senaste tjugofem åren, och vi har radikalt bättre möjligheter än Deming på sin tid (som dog 1990 precis när våra psykologiska insikter fick fart).

Vi är människor som försöker skapa värde i en komplex kunskapsekonomi. Vår framgång beror, precis som på savannen, helt på våra kognitiva förmågor. Vi är pälslösa klena och långsamma apor utan huggtänder. Bara om vi kan tänka oss till ett framgångsrikt samarbete kan vi överleva. När din chef får koll på hur du och jag funkar på insidan kommer ett mänskligare arbetsliv att träda fram. Särskilt om du får samma insikter som din chef.

Demings fyra grundläggande kunskaper är en del av min grundkurs i agilt arbete. Skicka e-post till smidigt@fundament.se om du vill få mer information.

söndag 3 september 2017

Informationsstrålning

En sak som gnagt i mig under helgen: tron att man som mellanchef bör reglera vilken information som kommer ut ur den egna avdelningen.

Ett internt memo från Tesla har cirkulerat på nätet i dagarna. Elon Musk, Teslas grundare och högsta chef, kritiserar där den kommunikationsidén som verkar vara vanlig inom amerikanskt företagsliv.

Men uppenbarligen förekommer den även i Sverige. Till och med på myndigheter, som ju annars i Sverige ska vara väldigt öppna institutioner med hög grad av insyn.

Det finns en sammanblandning här mellan orderkedjan (som går inifrån organisationens centrum, eller ovanifrån "toppen" om man så vill), och informationsspridningen.

En orderkedja innebär att oavsett var i organisationen du arbetar så ska det aldrig råda något tvivel om vad det är som gäller. Antingen din organisation är toppstyrd eller har andra styrningsmekanismer så ska det inte råda någon tvekan om vad som är organisationens samlade åsikt och riktning.

Inte ens agila organisationer med hög grad av lokalt självstyre är undantag från detta. Det finns alltid en glasklar backlog över vad organisationen vill åstadkomma. Riktning och vision och ramar är kända. Det är snarare så att tack vare den glasklara beslutsordningen kan organisationens olika delar självstyra såpass mycket.

När det gäller informationsspridning fungerar den agila organisationen tvärtom jämfört med de ängsliga informationsmonopolen. Allt syns. Ingen kan mörka att den egna avdelningen ligger efter i schemat, eftersom avdelningens flödestavla är åtkomlig för alla, och personalen har i god tid flaggat på pulsmötena att man inte kommer att hinna i tid. Den agila organisationen är transparent.

När mellanchefer ges mandat att blockera informationsspridningen slutar den ena handen att veta vad den andra gör. Informationsspridning blir plötsligt ett verktyg för organisationspolitiken. Informationsmonopol skapar småpåvedömen. Det stärker den listiga mellanchefen men försvagar organisationens förmåga att agera som en och samma kropp.

Med ett lokalt informationsmonopol kommer dessutom möjligheten för chefen att vara otydlig med vad som gäller. Beslut delegeras ut till grupper med oklara mandat. Chefen kan berätta olika saker för olika personer. Allt blir luddigt och svårt. Orderkedjan havererar.

Så (dys-)fungerar många organisationer: svag orderkedja, men extremt kontrollerad informationsspridning. Och den hämmade informationsspridningen skapar den svaga orderkedjan.

I en agil organisation gör vi tvärtom. Vi synliggör all information, inklusive informationen om vad som gäller just nu. Informationen om vad vi väljer att göra, vilket också betyder informationen om vad vi väljer att inte göra. Det skapar trygghet och handlingskraft hos alla, vilket ger oss det vi behöver: lättrörlighet och förmåga att snabbt anpassa oss till nya förutsättningar.

Vill du lära dig mer om agilitet? Min e-postbaserade gratiskurs i agilitet är i full gång. Skicka e-post till smidigt at fundament.se om du vill vara med.

söndag 23 juli 2017

Det agila ledarskapet

Så, för att myndigheterna ska lyckas bra med sin digitalisering behöver man alltså ha nyttofokus/effektfokus snarare än kostnadsfokus. Kostnadsfokus minskar ofta leveransförmågan vilket driver upp kostnaden per nytta, medan nyttofokus som ökar nyttoutflödet inom samma kostnadsramar sänker styckpriset på nyttorna.

För att lyckas med det behöver man i sin tur anamma samarbetsformer som möjliggör ett utforskande tänkesätt i organisationen, eftersom ett ständigt ökande nyttoutflöde kräver kontinuerlig innovation. Och för att lyckas med det behöver man i sin tur ge upp tanken på toppstyrning.

Det krävs helt enkelt ett agilt ledarskap.

Det agila ledarskapet är verkligen inget nytt. Det är egentligen ett modernt modeord ("agilt") som börjat användas om det slags revolutionerande ledarskap som i flera årtionden möjliggjort det kontinuerliga kvalitets- och innovationsarbetet på Toyota och på andra ställen. Men det moderna ordet till trots, själva ledarskapet är lika svårt att implementera idag som för 30 eller 50 år sedan. Och det beror på att det bryter mot flera av våra urgamla intuitioner om ledarskap, intuitioner som ofta är sprungna ur våra mest primitiva beteenden runt gruppdominans och sociala hackordningar.

Vi associerar rätten att fördela resurser inom gruppen, rätten att influera hur ett arbete utförs, och rätten att bestämma om någon får vara med eller inte (och i så fall på vilken plats i hierarkin) med den sociala variabeln status. En chef, som ju har den formella makten att bestämma över allt detta, åtnjuter ofta hög social status, både i sina egna ögon och i andras.

Nackdelen med det är att vi även associerar hög kompetens med hög status. Om andra ger oss hög social status (kanske för att vi är deras chef) så kommer vi att börja tro att vi är mer kompetenta, oavsett om vi är det eller ej. Och med hög social status kommer också rädslan för att tappa statusen, både att tappa inflytandet över andra (upplevd kontrollförlust) och att bli av med vår goda självbild.

Så priset för vår primitiva psykologi blir alltså att vi kan få en orealistisk bild av ledarfigurernas kompetens, och att ledarfigurerna börjar reagera rädslostyrt när bilden av deras kompetens och deras rätt att ha inflytande minskar.

I en modern komplex verksamhet där mycket står på spel (till exempel i en myndighet som hanterar känsliga data) blir denna ledarskapets primitiva psykologi riktigt farlig.

Man kan ju till exempel tänka sig att myndighetschefens ledning (regeringen och organisationen runt den) ställer upp ett krav på att myndigheten inte själv ska hantera några register utan låta ett dataföretag ta hand om det (kanske för att man fått för sig att registerhållning är en simpel teknikalitet som kan upphandlas likt städtjänster). Kanske knyter regeringen vissa förhoppningar om stora kostnadsbesparingar runt upphandlingen.

Om myndighetschefen är rädd för att tappa sin status och därför gärna lyder regeringens minsta vink (det är ju ändå landets styrelse det handlar om) så är det inte osannolikt att chefen (som kanske genom sitt rädslostyrda beteende är extra hierarkiskt lagd) mycket starkt trycker ner dessa krav i organisationen.

På savannen där den största tekniska innovationen var en käpp att gräva rötter med och en påse att bära dem i, där handlade utmaningarna om att få hela flocken att gå åt ett och samma håll även när lejonen anföll. Pekade flockledaren med hela handen att det var dags att ta sig till nästa vattenhål, då var det verkligen så. Det spelar ingen större roll vilket vattenhål man försöker gå till, det viktiga är att hela gänget håller ihop och går till samma hål. Eller håller ihop i samma kompani på slagfältet.

Hierarkisk toppstyrning har sin plats. När målen är tekniskt enkla att nå men kräver enighet och uthållighet.

Men när utmaningarna är komplexa, med många målkonflikter i sig, då kommer inte personen i toppen att ha all den kompetens som krävs. Personen är utlämnad åt experterna på lägre positioner i organisationen.

Det är ännu värre än så: ingen har den samlade kompetens som krävs för att nå dit man vill. Att hålla ett register med komplexa och känsliga data kräver kunskaper om allt ifrån databaser till informationssäkerhet, till lagstiftning, till kunskaper om vad själva datat betyder.

Du är inte i händerna på en expert. Du är i händerna på att det finns en fungerande organisation under dig där flertalet experter i olika fält löpande samarbetar på bästa sätt för att balansera mellan alla motsägelsefulla mål ni är tvungna att hantera.

Det som slår sönder ett sådant utforskande samarbete är toppstyrning där du genom att skapa rädslor neråt i organisationen får folk att oroa sig för sin position och för att göra fel i dina ögon. Om du eller ledningen över dig har fått för sig att det går att kravställa lite som ni vill och sedan låta någon annan ta hand om "det tekniska i själva utförandet". Det går inte att isolera utförande och krav.

Om du inte är trygg med din förmåga att bygga en tvärfunktionell organisation med olika slags experter som får balansera sina djupa kunskaper om verkligheten med din målbild (som säkert innehåller önsketänkande och krav i konflikt med varandra som ni ännu inte upptäckt), då är risken stor att du agerar rädslostyrt. Att du faller tillbaks till savannens primitiva ledarskap.

Och då kan det gå som det ibland går: toppstyrningen kör över expertisen och resultatet blir farligt. Gustav II Adolf lyssnade inte på skeppskonstruktörerna och Vasa sjönk. Kaptenen på det sydkoreanska Flight 801 lyssnade inte på andrepiloten och planet kraschade. Generaldirektören på Transportstyrelsen lyssnade inte på varken juridisk eller teknisk expertis och exporterade försvarshemligheter till Tjeckien.

Det agila ledarskapet är en uppsättning ledarskapsfärdigheter för att bygga och styra en agil organisation. En organisation där experter kan arbeta utforskande för att uppnå optimala utfall givet de målbilder som sätts upp för den.

Som ledare för en komplex verksamhet, till exempel en myndighet som brottas med digitaliseringens utmaningar, behöver du dessa färdigheter. Din organisation behöver bli agil. Men för att du ska kunna använda färdigheterna behöver du dessutom ha rätt slags attityd. Acceptera att du leder i en osäker värld och därför inte får vara rädd för känslan av kontrollförlust. Acceptera att det är hela flockens samlade kompetens som krävs, inte din. Och att du har förmågan att få det agila ledarskapet att genomsyra hela organisationen. Veta vilka ledarskapsbeteenden du får tolerera och vilka du ska rensa bort.

(Man kan både köpa kurser i agilt ledarskap och prenumerera på mitt nyhetsbrev om samma ämne. Kontakta ola punkt berg snabel-a fundament punkt se om du är intresserad!)

torsdag 13 juli 2017

Det utforskande tänkesättet

Jag skrev i förra inlägget att framförallt regeringen behöver uppdatera sitt tänkande runt digitaliseringen om det ska bli någon ordentlig effekt av myndigheternas IT-miljarder.

Och nu blir det knivigt. För det tänkande som krävs för lyckad digitalisering ligger ganska långt från det tänkande som är förhärskande på myndigheterna idag. Det handlar om att man behöver ta flera kliv i tänkandet:

Nuläget är projektcentriskt. Man tror att det som krävs är en förändring i IT-miljön, och så försöker man planera för den förändringen. Resultatet blir dagens situation med spräckta planer, höga kostnader samt tveksam nyttohemtagning.

I dessa digitaliseringstider har vissa organisationer startat små innovationskontor. De ska försöka tänka framåt och möta framtiden. Men alldeles för ofta är man produktcentrisk. Någon får en idé om en ny produkt eller företeelse som man tycker det ska bli roligt att arbeta med, gärna gjord med en ny och spännande teknik. Innovationen handlar sedan om att försöka hitta på ett motiv till varför ens produktidé ska realiseras, och att man sedan får lov att leka med den nya tekniken.

Man är inte fast i projekttänkandets kortsiktighet, utan vill bygga och förvalta en produkt under hela dess livscykel. Men man glömmer ofta bort vad det egentliga syftet med produkten är.

Den mer mogna organisationen tänker tjänstecentriskt. Tjänstedesign utgår från de människor vars behov man vill möta. En sådan organisation utforskar hur man på bästa sätt möter behov, vilket är samma sak som att skapa värde, och så ser man till att människornas möten med organisationen blir så smidiga och värdefulla som möjligt.

En sådan organisation arbetar med behovsdriven utveckling och kundresor och andra sådana tekniker, och lägger stor vikt vid att upplevelsen av tjänsten ska bli bra. Man fortsätter att vidareutveckla tjänsten under hela dess livscykel. Men organisationen är fortfarande ganska statisk. Man tror att man i princip vet vad folk vill ha och hur de vill ha det.

En organisation som vill lyckas med digitalisering behöver istället arbeta utforskande. Tjänsteperspektivet är helt rätt, likaså att tjänsterna behöver utvecklas kontinuerligt och inte bara i avgränsade projekt.

Men i digitaliseringen behöver själva tjänstekatalogen vara stadd i ständig förändring. Människorna och deras behov förändras ganska lite, men insikterna om hur man bäst möter dem förändras ständigt. Både på grund av att nya möjligheter uppstår hela tiden, inte minst genom teknikens hjälp, men också för att den egna förståelsen av situationen förändras.

Det är därför som organisationer som vill lyckas med digitaliseringen försöker att bli så agila det bara går. Med hjälp av agila samarbetsformer kan organisationen skaffa sig förmågan att snabbt anpassa sig till de nya insikterna, och innovera fram nya sätt att möta behov på ett tryggt och bra sätt.

Men de agila samarbetsformerna fungerar bara riktigt bra om organisationen verkligen vill använda dem för att bli en utforskande organisation. De är inte avsedda för att köra projekt med, de kan fungera väl för att utveckla produkter och tjänster inom ramen för en utvecklingsavdelnings arbete, men riktigt stor nytta får man inte med dem om inte hela organisationen vill rikta in sig på att arbeta utforskande.

Det är organisationsagilitet man vill ha, för att kunna hålla sig relevant i en föränderlig värld.

Vad får vi för våra miljarder?

Jag återvänder till regeringens fråga om vad vi egentligen får för alla de miljarder som vi låter IT kosta i våra myndigheter. Kostnaden känner vi, men vilken är nyttan?

Även om alla föreskrifter och projektmodeller talar om att man ska försöka undersöka nyttan av varje investering innan man drar igång så hjälper det inte. Det du undersöker i en förstudiefas är ju bara en gissning om vad som ska komma, och data visar att sådana gissningar nästan undantagslöst pekar fel.

Och även om regelverket stipulerar att ni efteråt ska följa upp om ni lyckades uppnå de önskade effekterna så hjälper inte det er att faktiskt uppnå någonting. Mätningen sker när det redan är för sent för att göra något. En mätning gjord i efterhand hjälper inte under resans gång.

Det är på det hela taget ganska ointressant att försöka sig på att mäta nyttor när skadan är skedd, och i synnerhet på aggregerad nivå ("Hur mycket nytta fick vi förra året från IT på alla våra myndigheter sammantaget?"). Vad som däremot är intressant är att hitta sätt att styra på som gör att man maximerar nyttohemtagningen löpande. För då vet man att varje krona utnyttjas optimalt.

För även om vi inte vet hur mycket nytta vi får så vet vi att vi kan få mer. Moderna metoder att leda digitalisering på styr på nyttor, och de som provat upptäcker också att de får betydligt mer för pengarna. Och de som inte använder dessa metoder men som är tränade i att identifiera spill och slöserier märker att de gamla metoderna ger upphov till en hel massa dåligheter: dröjsmål, missförstånd, svåranvända system, ökad teknisk komplexitet, ingen samlad kunskap och förvaltning av tjänsterna.

Så det är i styrningen det brister. Inte i oförmågan att mäta.

Men dagens sätt att styra på är sprunget ur ett visst sätt att tänka runt IT och digitala tjänster. Om inte organisationerna, i det här fallet regeringen, inte ändrar sitt tankesätt så kommer ingenting att bli bättre. Precis som att en mätning inte förändrar något, så förändrar inte ett nytt sätt att styra något om den underliggande tankemodellen är identisk med den befintliga.

Så det är tänkandet runt digitala tjänster som först och främst behöver utvecklas. Framför allt behöver tänkandet utvecklas hos regeringen när det gäller myndigheternas digitalisering.

Först då får vi verklig nytta för våra miljarder.

måndag 10 juli 2017

IT gör verksamhetens jobb

Vart tar alla myndigheternas IT-miljarder vägen? undrar regeringen. Och vad får vi för dem?

Jag har tidigare skrivit om att en hel del av dessa pengar slukas upp av påhittet att man ska utveckla myndigheternas system i stora projekt vilket skapar en massa väntan, trögheter, missade mål och defekter. Och att lösningen inte blir bättre av att försöka toppstyra mer, eftersom tjänsteutveckling behöver bedrivas utforskande och därför är oplanerbart på aktivitetsnivå. Toppstyrda projektmodeller gillar ju att styra på aktiviteter.

Men efter att ha sett en ohejdat massa IT-projekt bedrivas finns det ett slukhål det talas ganska lite om: när "IT" gör "verksamhetens" jobb (idiotisk uppdelning, IT är verksamhet och verksamheten är gravt IT-beroende).

På vilket sätt tvingas IT göra verksamhetens jobb?

Dysfunktionell informationsmodell. En informationsmodell visar hur begreppen man använder i verksamheten är definierade och hur de förhåller sig till varandra. Ska du digitalisera ett värdeflöde i din organisation måste informationsmodellen förstås vara konsistent och konsekvent. Datorn kan ju inte på ett bra sätt gissa sig till vad du menar med olika ord i olika kontexter. Är en "Anmälan" ett slags "Ansökan" eller ingår "Ansökan" i "Anmälan" eller tvärtom? Kan den ena innehålla många av den andra eller bara en?

Är "Kund" en person du har en relation till (som säljavdelningen säger), eller en grupp personer du gör saker för (som operatörerna säger), eller en adress dit du skickar saker (som distributionsavdelningen säger), eller ett organisationsnummer du fakturerar (som ekonomi säger)? Inom varje avdelning klarar ni er med olika definitioner av samma ord, men så fort värdeflödet ska jämkas samman över era avdelningsgränser fungerar det inte längre.

Folket på IT behöver skapa en datamodell av verksamhetens informationsmodell. Så länge som verksamheten vägrar att skapa en sammanhållen informationsmodell så kommer IT att tvingas ställa en massa frågor och vänta förgäves på svar för att sedan skarva och lappa och laga och hitta på en modell som kanske fungerar hyfsat men troligen dåligt för alla.

Där försvinner en massa pengar på något som inte har det minsta med IT att göra! Att skapa en datamodell från en konsistent informationsmodell är billigt. Att sent i processen, på IT-avdelningen, tvingas skapa informationsmodellen utan tillgång till personer som kan fatta beslut och komma med vettiga svar och beslut är svindyrt.

Detsamma gäller alla dysfunktionella verksamhetsregler som IT antas kunna omvandla till funktionell automatiserad logik. Verksamhetsregler som är självmotsägande. Verksamhetsregler som bygger på de vagt definierade informationsmodeller jag beskrev ovan. Och alla verksamhetsregler med odefinerade utfall: en process med tre vägval har blott definierat vad man ska göra vid sex av de åtta möjliga resultaten.

Även här tvingas IT först fråga (förgäves eftersom ingen har något svar), för att sedan skarva och hitta på något halvbra.

Det är en bekväm strategi på individnivå i verksamheten att låta de interna motsättningarna stå oupplösta. Motsättningarna är en systemeffekt, men en verksamhet som är van att arbeta avdelningsvis saknar förmåga att se och tänka på hela systemet. I synnerhet ledningarna är dåliga systemtänkare.

Men IT som fått i uppgift att integrera värdeflödena tvingas agera på systemnivå, och är ganska bra på det. Däremot är det flera av dessa systemeffekter som inte kan uppdagas förrän man börjar arbeta med dem på riktigt, och IT tenderar då att få skulden för att vara dyra, dåliga och försenade när man i själva verket har tvingats hantera verksamhetens alla ofärdiga tankar.

Så vad ska man göra? Först och främst överge projekten. Samsyn tas fram i löpande samarbete. Projekt bedrivs klumpvis i enkelriktade informationsflöden där följsamhet mot tidigt uppgjorda planer är viktigare än något annat. Istället behöver man förvalta sina tjänster kontinuerligt, där förvaltningsledningen har förståelse för alla aspekter av tjänsten: syfte, användbarhet, finansiering och tekniska realiteter.

Bland de viktigaste förvaltningsdokumenten en sådan tvärfunktionell ledning har ansvar för finns den konsistenta informationsmodellen och verksamhetsregelverket. Dessa ingår i det man kallar för domänmodellen, som kallas så för att den beskriver en domän, ett litet hörn av verkligheten som en eller flera tjänster finns i. Tjänster må komma och gå, men informationsmodellen består (även om den naturligtvis också uppdateras och förändras).

Så svaret på regeringens första fråga ("Vart tar våra pengar vägen?") kan delvis besvaras med "projekt" samt "ofärdig domänmodell". Svaret på regeringens andra fråga ("Vilken nytta får vi av våra pengar?") kan faktiskt också besvaras med "ofärdig domänmodell", eftersom en domänmodell också innehåller information om vilka personer man vill hjälpa och vilka effekter man vill uppnå. Men det får avhandlas i ett annat inlägg.

torsdag 22 juni 2017

Var finns den statliga digitaliseringskompetensen?

Det händer saker inom myndigheternas digitalisering. Jag har ju skrivit en del om Ekonomistyrningsverkets rapporter om myndigheternas (ofta mer eller mindre havererade) IT-projekt, och även varit inblandad på myndigheter i att försöka få till lite mer agil utveckling istället för projekt.

I dagarna, 8 juni 2017, beslöt regeringen att inrätta en expertgrupp för att "främja effektiva digitaliseringsprojekt" i myndigheterna, och sedan tidigare utreder man frågan om hur staten centralt bör driva digitaliseringen. Utredningen tittar på tre områden: gemensamma e-tjänster som digital legitimation och säker elektronisk brevlåda för medborgarna, gemensamma öppna data och API:er hos offentliga aktörer, samt mer övergripande hur de offentliga aktörerna ska stöttas i sin digitalisering.

Huvudspåret är att huvudansvaret bör samlas i en enda myndighet, och Finansdepartementet som är ansvariga har föreslagit att Ekonomistyrningsverket (ESV) blir den myndigheten, vilket ESV ställt sig mycket positiva till. Generaldirektören på ESV Clas Olsson har i en film kommenterat förslaget.

Jag tänker lite saker om det här:

Clas Olsson påpekar något som ESV:s rapporter pratat om tidigare och som även jag tagit upp: Det är inte genom fokus på kostnader som man frigör innovationskraft som ger de bästa effekterna av digitalisering. Löpande kostnadskontroll är mycket viktigt, men om fokus ligger på att kontrollera kostnaderna istället på att optimera utflödet av värde så riskerar allt att bli mycket dyrt.

Skenande kostnader beror inte på att man släppt på tyglarna utan på att styrmekanismerna man har bestämt sig för att använde inte förmår styra löpande på att maximera nytta för varje investerad krona.

Grundproblemet är att det inte på förhand går att på ett enkelt och billigt sätt räkna ut hur exakt en digital tjänst ska vara utformad för att vara bra! Inte med mindre än att man faktiskt skapar den digitala tjänsten. Det är ju koden som man skriver som är den exakta beskrivningen. Man kommer under framtagningen löpande att drabbas av en mängd viktiga insikter. Insikterna kommer att äga rum hos alla, oavsett om de arbetar nära datorsystemen eller om de arbetar nära användarna, och det går inte att förutse i vilken ordning insikterna kommer till oss.

Det innebär att alla styrmodeller som bygger på ett på förhand bestämt flöde från verksamhetsnära personer till tekniknära personer, med ett par distinkta överlämningspunkter däremellan, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt. Alla styrmodeller som bygger på att kunskapsframtagningen kan planeras och att man endast undantagsvis behöver hantera avvikelser från planen, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt.

ESV:s rapporter vittnar om att den här insikten finns på verket. Det är mycket välbehövligt eftersom det är den befintliga ekonomistyrningen som låst fast myndigheterna vid ett förfarande som bygger på hög planerbarhet och överlämningar av beställningar. Om ESV har mandat att antingen förändra ekonomistyrningen vid digitaliseringen eller åtminstone förmågan att påverka dem som har det så finns det en chans att det offentliga Sverige mer regelmässigt kan börja sköta sin digitalisering löpande med ständigt fokus på nyttohemtagning istället för i stora och klumpiga projekt som ofta havererar.

Men både direktiven i utredningarna och motiven för expertgruppen avslöjar att regeringen ännu inte fått denna insikt. Varför fick Finansdepartementet ansvaret för utredningen? Eftersom regeringen tyckte att IT kostade för mycket pengar. Vad ska expertgruppen göra? Öka kontrollen av IT-verksamheten och förbättra riskhanteringen i stora IT-projekt.

Istället för att ha ett nyttofokus. Istället för att använda styrmodeller som hanterar osäkerhet. Istället för att sluta upp med stora IT-projekt. Riskerna i stora IT-projekt är inherent stora och kan inte hanteras med mindre än att man minskar storlekarna på förändringspaketen och arbetar kontinuerligt med ständig omplanering utifrån nyttor istället.

Jag anar att det är sådant här Clas Olsson har i åtanke när han säger till Finansdepartementet att det i uppdraget finns ett lite för stort fokus på kontroll och uppföljning och för lite på innovation. Uppföljning kan bara visa för oss hurpass dåligt något gick, after the fact. "Kontroll" i betydelsen att försöka toppstyra fungerar inte när det finns inbyggda osäkerheter i själva verksamheten. Däremot kan smidiga arbetssätt optimera styrningen för kostnadseffektiv och verksam innovation.

onsdag 21 juni 2017

Den högsta ledningen är död

Du är VD. Du har en idé om hur ni ska utveckla affären under åren 2018-2019. Det handlar om en digital strategi, med en ny app och omnichannel (att upplevelsen för kunden ska var helt sömlös oavsett om hen möter er på nätet eller i en av era fysiska butiker).

Du har inte den blekaste aning om hur man genomför en sådan strategi. Så du kallar till dig i tur och ordning IT-chefen och chefen för butiksorganisationerna och ger klara direktiv om att ta fram en plan för de närmaste 36 månaderna. Eftersom det är av yttersta vikt att denna strategi inte misslyckas så kräver du att planerna är mycket välgjorda och detaljerade. I synnerhet med avseende på exakt vilka resultat du kan förvänta dig och vid vilka datum.

Du är rökt. Ni kommer att misslyckas så hårt.

Inte för att varken IT-chef eller andra chefer är dåliga. Utan för att du har missat en sak. Det du inte inser är att en satsning av detta slag är omöjlig att planera. Det är alldeles för många rörliga delar i maskinen för att du ska kunna förutse vad som händer i den. Måltillståndet är rörligt. Och ett rörligt mål får man jaga efter genom att ständigt granska nuläget, anpassa kursen, granska effekten, staka ut en ny kurs, och så vidare.

Du behöver lättrörlighet, inte planer som slagits fast 36 månader på förhand.

Men för att få till en lättrörlig organisation behöver du slås av ännu en insikt: du kan inte toppstyra fram lättrörlighet! Jo, om du hade haft tillgång till perfekt information och du själv hade haft en perfekt förståelse av vad som behöver göras. Och om alla i din organisation haft förmågan att ge dig perfekt information blixtsnabbt, förmågan att omedelbart förstå vad du kräver av dem, och sedan förmågan att att göra exakt som du säger. Vilket kräver av dig att dina order verkligen är perfekta.

Digitalisering kräver lättrörlighet. Smidighet. Agilitet. Och agilitet kräver ett visst slags ledarskap. Ett där du stakar ut riktningen och målbilderna, ett där du organiserar möjligheten för folk att svärma utmed värdeflödena (den serie av saker som behöver hända för att möta dina kunders behov).

Och det kräver att du ställer in det separata mötet med IT-chefen och chefen för butiksorganisationen där du hade förklarat att du tänker fortsätta mäta deras resultat utifrån hur de har levererat inom sina små avdelningssilos. Du behöver coacha dem att arbeta tillsammans, och mäta dig tillsammans med dem i er kombinerade förmåga att möta folks behov på smidigaste sätt.

Ni har idag troligen tusentals små irriterande hinder på vägen mot den ultimata kundupplevelsen. I era IT-system. I er organisation runt butikerna. I era befintliga sätt att göra saker på. Folk nere i organisationen vet vilka dessa hinder är. Ge dem en riktning och sedan möjlighet att arbeta bort hindren tillsammans i tvärfunktionella grupper på ett tryggt och säkert sätt. En organisation behöver både koordination gällande vad som ska uppnås, och långt gången delegering gällande hur det ska gå till, för att kunna agera lättrörligt.

Jag tror att för flera av dina VD-kolleger kommer denna resa att bli för svår. Flera av dem är alldeles för inkörda i ett gammalt kontrollparadigm där de tror att de optimerar helheten genom att suboptimera delarna, där de tror att rigid planering är vägen framåt i en föränderlig värld, och där de vet att folk i organisation inte är lika smarta och insiktsfulla som de och därför behöver detaljstyrning.

Dessa VD:ar kommer att bytas ut. Antingen för att ägarna och styrelserna inser att en ny tid kräver ett nytt ledarskap, eller för att de driver sina verksamheter i konkurs när de misslyckas med att genomföra omställningsstrategierna.

Du klarar dig däremot. Du vet ju vilket ledarskap som krävs, eller hur?

onsdag 14 juni 2017

WMQ - The Planning-Execution Method

WMQ (short for "Week-Month-Quarter") is a way of breaking down work and making forecasts for its completion. It is a technique that I invented and have used for a couple of years now, first for my personal work but more and more for my clients who work in all fields: sales, management, marketing, administration, development, maintenance and so on.

It is basically a kanban system but where work (or rather: goals) floats towards you from the right to the left. This can feel awkward at first, but the effect is that the further to the right you look, the more you look into the future.

So, the leftmost column is the done column, and the column to the right of that is the column for the current week. We aim for putting things in the current week column that should be completed in the current week. Normally, the WMQ isn't for keeping track of tasks (work) but of goals (accomplishments and deliverables). The difference can be subtle to some but really gives focus on value rather than on effort.

The column after that is for weekly goals that is meant to be accomplished in the coming weeks (up to 3 weeks ahead maximum). The column should be prioritized so that the most important stuff goes first. I often divide the "Coming weeks" column into sections, the topmost section being for the next week, the section under that for the week after that, and so on. This gives some kind of forecasting ability.

The column to the right of the "Coming weeks" column is the "Coming months" column, and the column to the right of that would be the "Coming quarters" column. I usually divide them into sections for each coming month and quarter as well.

Now, the stuff you put into the "Coming quarters" column can, and often should, be big, bold and a bit vague. The quarter perspective is more about strategic goals, effects, and impacts, even though there can be very specific goals there as well.

When the future quarterly goals are approaching the current quarter (which is handled in the "Coming months" column) you need to look at the goal: will you be able to accomplish it during a single month? Often you will need to split the quarterly goal into smaller monthly goals that you can put in the different sections in the "Coming months" column. A monthly goal needs to be more specific than a quarterly goal, so you may have to refine your completion criteria for the different monthly goals you replace the quarterly goal with.

The same thing happens when a future monthly goal approaches the current month (handled in the "Coming weeks" column): the monthly goal may need to be revised and splitted into a couple of weekly goals. Make sure that the weekly goal is refined so that you actually can accomplish a couple of them during a week, and check that the completion criteria actually is explicit. There should be no question what to do with the weekly goal or if it is done or not.

Using this system one can handle large and small things, vague and specific, and work in an agile manner while still be able to make forecasts.

The system can be expanded with a column to the right: "Coming Years", and if you have a lot of small things to do you can also handle days. Just rename the "Current Week" column to "Coming Days" and insert a new column to the left of it that is called "Current Day". Personally, I have seldom seen the need for that but some clients have had it during the years.