onsdag 18 oktober 2017

Effektivisering

På vilket sätt har många verksamheter, i synnerhet offentlig verksamheter, fel om effektivisering? Så här:

Den effekt du vill se är beroende av den struktur du byggt upp. Den värdeskapande strukturen: människorna och tingen och allt de gör, är vad som åstadkommer effekten.

Varje struktur kan bete sig mer eller mindre ändamålsenligt. Samma struktur kan uppvisa lite olika beteenden och på så sätt leverera olika bra effekt.

Så att effektivisera handlar om att människorna inom en struktur utforskar nya beteenden som ger bättre effekt.

Men effektivisering i många verksamheter, i synnerhet offentliga, verkar utgå från motsatsen: att det handlar om att försöka få samma effekt i en förändrad (gärna billigare) struktur.

Det går inte. För i samma stund som du förändrar strukturen kommer förmågan att leverera att minska. Människorna inom strukturen kommer i och för sig att i den nya strukturen utforska olika sätt att återta förmågan, men det kostar på och man kan sällan räkna med att i slutändan få ut samma värde som man fick tidigare.

Några gånger kan det fungera. Under några år kan man kanske lägga ett besparingskrav som visserligen slår sönder förmågor men dessa kan återtas. Men de blir svårare och svårare att återta. Riskerna ökar och marginalerna minskar. Till slut upphör strukturens förmåga att åstadkomma bra effekt (men den kommer fortfarande att kosta).

Istället för att effektivisera har du lagt ett besparingskrav som slår sönder din förmåga att leverera. Gjort dig ineffektiv.

När förmågan att leverera sjunker drastiskt medan kostnaden bara minskar något, då stiger kostnaden per effekt. Fokus på kostnadsminskning har ökat kostnaderna. Detta sker gång på gång och folk blir lika förvånade.

Istället kan man bestämma sig för vilken kostnadskostym man vill ha. Det ger stabilitet.

Man kan slå fast vad det är för effekter man vill uppnå. Vara tydlig med målbilder.

Man kan ge förmågan och mandatet att utforska olika sätt att öka effekten till dem som redan idag vet mest och bäst om hur värdet skapas. Folket på golvet. De som skapar.

Då kommer man att se hur samma struktur levererar mer. Kostnaden per effekt minskar.

Man har effektiviserat.

tisdag 17 oktober 2017

Nådde vi målet?

Fråga 1: Du har ett säljmål på fyra affärer i veckan. Den här veckan drog du in tre. Nådde du målet?

A - Ja.
B - Nej.
C - Det vet vi inte.

Fråga 2: Du har ett säljmål på fyra affärer i veckan. Den här veckan drog du in fem. Nådde du målet?

A - Ja.
B - Nej.
C - Det vet vi inte.

Vi kan förstås på ett ytligt plan svara nej respektive ja på frågan, men påfallande ofta är svaret C: vi vet faktiskt inte! Inte på något meningsfullt sätt.

Det här är en viktig poäng i allt målmedvetet empiriskt kvalitetsarbete, såpass viktig poäng att William Deming gjorde en stor grej av det i sitt "System av grundläggande kunskaper". Många upplever det som lite ointuitivt, men jag ska göra mitt bästa att förklara hur det hänger ihop.

Tänk dig att du har en tidvändare, en mojäng som gör det möjligt för dig att åka tillbaks i tiden precis som i Harry Potter. I Harry Potter (eller i Groundhog Day) var det omgivningen som betedde sig likadant andra gången aktörerna upplevde en viss tidsperiod. Aktörerna kunde däremot agera på ett nytt sätt. Tidvändaren gav dem möjlighet att ändra utfallet genom att ändra sitt eget agerande.

Vår tidvändare fungerar däremot tvärtom, den låser fast oss i vårt beteende: vi kommer att agera exakt som vi gjorde sist det begav sig. Däremot kan omgivningen förändra sitt beteende.

Nu återupplever vi förra veckan, den veckan då vi drog in fem affärer och chefen tyckte att vi nått målet och gav oss veckobonus. Men trots att vi i den här versionen av verkligheten agerar precis som vi gjorde förra gången, så blir utfallet annorlunda. Den här gången blir affärerna bara tre stycken.

Vi har inte ändrat oss. Vad hände?

Det vi råkat ut för är processens naturliga variation.

Utfallet av det vi gör är alltid en kombination av faktorer vi kan kontrollera och faktorer vi inte kan kontrollera. Det finns ett (ofta ganska stort) mått av något som liknar slumpmässighet i vår verklighet. Den vi försökte sälja till kanske hade haft en jobbig natt med en skrikig bäbis som gjort hen på dåligt humör. Bäbisen kanske var skrikig på grund av en förkylning eftersom en hostig tant hamnat bredvid bäbisen på bussen. I den föregående versionen av förra veckan missade däremot tanten bussen på grund av en trafikstockning.

Det bästa vi kan göra är att agera på ett sätt som förbättrar oddsen i vår riktning. Agera på ett sätt som vi, empiriskt, vet ökar chanserna. Mot bäbisförkylning finns det inga hundraprocentiga försäkringar eller motmedel.

Det som gör att vi inte vet är att enstaka utfall är dålig empiri. Vi får ingen meningsfull information av veckans säljmål om säljmålet kan påverkas av en enstaka tants förmåga att hinna med bussen. Bara om vi aggregerar många liknande situationer (många veckor, många säljare, många tanter) och undersöker hur säljarens beteende skiljer sig kan vi dra slutsatser om hur våra gärningar påverkar chansen att göra affärer.

Om vi beter oss på samma sätt vecka efter vecka kan vi titta bakåt i tiden och få reda på vad vår process har för naturlig variation. Nästan alla utfall i vilken process som helst ligger inom tre standardavvikelser från medianvärdet. Så länge som utfallen ligger inom det spannet är det naturliga förändringar som spökar.

Om vi byter beteende och håller fast vid det tillräckligt länge för att vi ska kunna dra några slutsatser av utfallen, då och först då kan vi se om vårt nya beteende har påverkat utfallet på ett meningsfullt sätt. Om vi däremot byter beteende varje gång utfallet varierar (trots att variationen är slumpmässig inom det naturliga spannet) så kommer vi (av statistiska skäl) istället öka variationen och blir ännu sämre på att styra beteendet i riktning mot ökad försäljning.

Detta är ett av skälen till varför vi inom lean och agila metoder är skeptiska till felaktig användning av mätetal. Att sätta kvantitativa mål och följa upp på dem utan att veta om utfallet är inom den naturliga variationen eller ej,

När vi protesterar mot plågsamma KPI-försök får vi ibland höra: "Det är omöjligt att veta om vi faktiskt lyckats om vi inte också mäter!"

Allt vi säger är att det faktiskt ibland är omöjligt att veta om vi lyckats även när vi mäter och att vi måste ha en förståelse för processens variation för att överhuvudtaget kunna uttala oss i frågan.

Eller för att kunna reagera på mätvärdet på ett meningsfullt sätt.

söndag 15 oktober 2017

Räds förtrycket, inte hierarkin

Vi som gillar smidiga arbetssätt och agila organisationer utforskar ofta självorganisation som ett sätt att få till agilare verksamheter. När organisationens olika delar kan agera självständigt på ett produktivt sätt så ökar rörligheten. Om däremot ingen får agera utan centralstyrelsen uttalade beslut blir organisationen oerhört trög.

Det gör att vi ofta ser med misstänksamhet på styrning och ledning som begränsar lokalplanet. Drömmen om det agila arbetslaget utmanas. Vi älskar tanken på att en handfull människor, oberoende av annat än den ständiga dialogen med slutanvändaren, snabbt kan möta behov och skapa värde. Släpp oss bara fria!

Men problemet är att vi oftast inte är oberoende av varandra. Mina handlingar påverkar dig och dina handlingar påverkar mig. Alla verksamheter där den lilla gruppen skapar värde självständigt är antingen väldigt små eller så har man kämpat hårt för att minska den ena gruppens faktiska påverkan på den andra.

Systemtänkaren Donella Meadows pekar på hur system ofta saknar gränser. Vi påverkas och påverkar vår omgivning. Hon var en pionjär med systeminsikter inom miljörörelsen och gjorde analyser på förändringar i hela ekosystem över tid. Miljöpåverkan handlar inte om den omedelbara effekten av ett utsläpp, en kalhuggning eller ett ogräsmedelm utan om hur de komplexa samspelen skiftar som en följd av många olika förändringar.

I ett komplext system där arbetslag påverkar arbetslag får man inte agilitet genom att alla agerar efter eget huvud. När vi helt släpper centralstyret kommer arbetslagen visserligen inte att hindras av chefen, men de kommer istället att hindras av varandra.

Så hur löser vi detta? Ett par knep ur den lean-/agila verktygslådan:

Tydliga överenskommelser om visioner och övergripande mål, så att vi på golvet själva kan räkna ut vart vi ska utan att krocka eller springa åt olika håll.

Synkronisering i rytmer och helhetsbilder. Vi har regelbundna samplaneringar om övergripande konkreta mål. Vi informerar varandra i täta pulsmöten om vad som pågår hos oss. Inte minst lyfter vi alla hinder.

En organisationsförmåga att kunna prioritera. Även i den lilla verksamheten behövs detta, men där kan man lösa det enkelt. I Scrum tillsätter vi en allvis diktator över prioriteringarna (the Product Owner), men har vi minsta komplexitet behöver vi skapa en lite större struktur.

Vi behöver vara beredda att prioritera både vilka större initiativ vi ska starta, men också hur vi ska hantera konflikter under resans gång när behoven inom flera initiativ kolliderar. Småskalig agilitet behöver aldrig hantera det problemet. Där finns det varken stora eller parallella initiativ. Men den lyxen har vi inte i de lite större ekosystemen.

Donella Meadows pekar på hur hierarkier kan skapa resiliens i stora system. Dels genom att den centrala styrfunktionen kan ge delarna så mycket faktiskt oberoende som möjligt, men också genom att synkroniseringen (de gemensamma planerna, informationsspridningen) sker på ett harmoniskt sätt.

En central koordineringsfunktion, en beslutshierarki, krävs om stora system ska agera ändamålsenligt. Men den kan välja att agera på ett sätt som blir förtryckande eller ett sätt som blir frigörande. Att få den att agera frigörande är utmaningen för det agila ledarskapet i ett lite större samarbete.

Bilden föreställer Donella Meadows och publiceras med tillstånd från hennes vänner på (http://donellameadows.org/).

onsdag 13 september 2017

Den korta marschen

Värde handlar om att möta människors behov. Vi kan likna det vid att komma fram till ett mål, kanske till ett vattenhål, och få dricka oss otörstiga. Då har vi fått värde.

Att leverera värde är som att resa mot målet. När man reser behöver man antingen vara väldigt trygg med att rälsen man åker på leder en rätt, eller trygg med sin egen förmåga att navigera mot målet.

Tåget ska normalt inte skicka några signaler till oss om att vi är på rätt spår. Det är avvikelser vi ska vara uppmärksamma på. Hinder i vägen, fordonsfel eller andra störningar behöver vi märka så att vi kan vidta åtgärder.

Planer för hur värdeskapandet ska gå till, som detaljerade processbeskrivningar eller projektplaner, vill ge oss den tryggheten. Och spårar vi ut kommer någon med makt och mandat och försöker lyfta på tåget på rälsen igen. Rälsen är det viktiga.

När vi levererar eller utvecklar tjänster kan vi inte lita på någon räls. Det är såpass mycket osäkerhet om målet exakta placering inblandat, även om vi har klart för oss vilket behov vi vill möta (törst) och ungefär hur (vattenhål).

Vad vi behöver är ständig återkoppling för att veta att vi är på rätt väg. Ibland är målet i sikte och vi kan hela tiden se om vi rör oss i rätt riktning. Ofta är målet inte i sikte, och då får vi utforska. Ta fram en hypotes huruvida vi är på rätt väg, pröva den hypotesen lite grann, och justera kursen därefter.

Vi behöver granska och anpassa. Vi behöver lättrörlighet. Agiltet.

Ibland är vi i en öken som dränerar oss på energi och ger oss få navigeringspunkter att gå efter.

Ibland är vi i en djungel där vi inte ser mer än någon meter framför oss och där många vilda djur försöker stoppa oss.

Då kan ett agilt utforskande av värdeskapandet kännas svårare än tågresan. Å andra sidan blir vi inte hjälpta av att försöka lägga räls och åka tåg om det verkligen är en tät djungel och vi dessutom inte vet exakt vart vi ska.

Men: oavsett om vi åker tåg eller går till fots behöver vi veta lite saker när vi kommit fram. Kom vi alls till rätt plats?

Och det viktigaste: är vattnet drickbart? Stämde vår hypotes att det här vattenhålet skulle uppsökas till att börja med? Är målet verkligen värefullt?

Ska vi försöka fixa så att vi kan få svar på det så tidigt som möjligt?

Kanske ägna oss lite mindre åt frågor om rälsdragning och långa marscher genom öknar och djungler.

Istället försöka validera våra grundläggande antaganden. Snabbt. Vi kan ju ha tänkt alldeles tokigt.

söndag 10 september 2017

Konsten att förstå

Jag intervjuades av Computer Sweden i veckan om vad som kan trigga en backlash för ett agilt införande. Jag pekade i intervjun på två saker: strukturellt motstånd i form av till exempel regler och styrande mätetal som från någonstans i organisationen kommer att jaga bort de agila arbetssätten, samt ett psykologiskt motstånd när folk märker att de agila samarbetsformerna slår sönder deras lokala småpåvedömen.

Men egentligen handlar det om att alldeles för många människor i organisationen, i synnerhet på ledande befattningar, saknar viss grundläggande kunskap om vissa saker vilket leder dem till att fatta dåliga beslut, eller får dem att låta bli att fatta bra beslut.

Organisationstänkaren William Deming arbetade under nära 40 år med att försöka få till smidigare organisationer, och han landade i slutsatsen att det krävs att alla ledande personer i organisationen får kunskap inom fyra grundläggande kunskapsområden (System of Profound Knowledge):

Systemförståelse (Appreciation for a System) — Du gör ditt bästa. Men eftersom du måste rapportera in siffra A, följa direktiv B, samt boka möten med personerna C och D varje vecka, så blir inte resultatet bättre än vad det blir. Systemet du befinner dig i omöjliggör att du får ur dig ett bättre resultat. Systemet är designat för sitt resultat, oavsett vad du gör.

Insikten att helheten betyder mer än delarna som sådana, den insikten gör att din chef slutar gnälla på dig för att resultatet blir vad det blir. Istället börjar hen samarbeta med dig för att förändra systemets strukturer. Bara så kan vi förbättra vårt arbete.

Insikt om variation (Knowledge of Variation) — Till exempel ringer du tio säljsamtal om dagen, precis som ni har sagt. Ibland leder det till fyra möten. Då får du beröm av din chef. Ibland leder det till inga möten alls. Då kallas du in till ett möte där chefen med bekymrad min frågar vad du ska göra. I snitt får du två möten på tio samtal.

När din chef får insikt i vad som är naturlig variation och vad som är speciella händelser ("ÅTTA MÖTEN PÅ TIO SAMTAL!!!") slutar hen ge feedback på resultat som ingår i den naturliga variationen (två möten plus minus två är helt normalt). Istället börjar ni tillsammans titta på hur ni kan påverka hela systemet tillsammans för att öka det genomsnittliga antalet möten (se Systemförståelse).

Kunskapsteori (Theory of Knowledge) — Hur vet vi vad som är normal variation? Matematik. Men variationen känns hemsk så därför vill jag inte tro att den är naturlig! Det är det som är problemet: vår tro.

Våra hjärnor är fantastiska på att få våra gener att överleva, generation efter generation, i den bisarra miljö som vi kallar savann. Våra hjärnor är inte fantastiska på att se klart och värdera information på ett sätt som ger oss en sann bild av tillvaron. När din chef går på sin magkänsla verkar det så rätt att visa ilska inför dina nollmötesdagar. När din chef lär sig om kunskapsteori, hur vi rensar bort vidskepelse och tankefel från våra bedömningar, så kommer det hela att bli mer rättvisande. Vi blir alla bättre på att styra.

Psykologi (Psychology) — Tankefelen och skevheten i våra bedömingar är en produkt av vår hjärna. Kunskapen om hur vår hjärna fungerar har ökat något enormt under de senaste tjugofem åren, och vi har radikalt bättre möjligheter än Deming på sin tid (som dog 1990 precis när våra psykologiska insikter fick fart).

Vi är människor som försöker skapa värde i en komplex kunskapsekonomi. Vår framgång beror, precis som på savannen, helt på våra kognitiva förmågor. Vi är pälslösa klena och långsamma apor utan huggtänder. Bara om vi kan tänka oss till ett framgångsrikt samarbete kan vi överleva. När din chef får koll på hur du och jag funkar på insidan kommer ett mänskligare arbetsliv att träda fram. Särskilt om du får samma insikter som din chef.

Demings fyra grundläggande kunskaper är en del av min grundkurs i agilt arbete. Skicka e-post till smidigt@fundament.se om du vill få mer information.

söndag 3 september 2017

Informationsstrålning

En sak som gnagt i mig under helgen: tron att man som mellanchef bör reglera vilken information som kommer ut ur den egna avdelningen.

Ett internt memo från Tesla har cirkulerat på nätet i dagarna. Elon Musk, Teslas grundare och högsta chef, kritiserar där den kommunikationsidén som verkar vara vanlig inom amerikanskt företagsliv.

Men uppenbarligen förekommer den även i Sverige. Till och med på myndigheter, som ju annars i Sverige ska vara väldigt öppna institutioner med hög grad av insyn.

Det finns en sammanblandning här mellan orderkedjan (som går inifrån organisationens centrum, eller ovanifrån "toppen" om man så vill), och informationsspridningen.

En orderkedja innebär att oavsett var i organisationen du arbetar så ska det aldrig råda något tvivel om vad det är som gäller. Antingen din organisation är toppstyrd eller har andra styrningsmekanismer så ska det inte råda någon tvekan om vad som är organisationens samlade åsikt och riktning.

Inte ens agila organisationer med hög grad av lokalt självstyre är undantag från detta. Det finns alltid en glasklar backlog över vad organisationen vill åstadkomma. Riktning och vision och ramar är kända. Det är snarare så att tack vare den glasklara beslutsordningen kan organisationens olika delar självstyra såpass mycket.

När det gäller informationsspridning fungerar den agila organisationen tvärtom jämfört med de ängsliga informationsmonopolen. Allt syns. Ingen kan mörka att den egna avdelningen ligger efter i schemat, eftersom avdelningens flödestavla är åtkomlig för alla, och personalen har i god tid flaggat på pulsmötena att man inte kommer att hinna i tid. Den agila organisationen är transparent.

När mellanchefer ges mandat att blockera informationsspridningen slutar den ena handen att veta vad den andra gör. Informationsspridning blir plötsligt ett verktyg för organisationspolitiken. Informationsmonopol skapar småpåvedömen. Det stärker den listiga mellanchefen men försvagar organisationens förmåga att agera som en och samma kropp.

Med ett lokalt informationsmonopol kommer dessutom möjligheten för chefen att vara otydlig med vad som gäller. Beslut delegeras ut till grupper med oklara mandat. Chefen kan berätta olika saker för olika personer. Allt blir luddigt och svårt. Orderkedjan havererar.

Så (dys-)fungerar många organisationer: svag orderkedja, men extremt kontrollerad informationsspridning. Och den hämmade informationsspridningen skapar den svaga orderkedjan.

I en agil organisation gör vi tvärtom. Vi synliggör all information, inklusive informationen om vad som gäller just nu. Informationen om vad vi väljer att göra, vilket också betyder informationen om vad vi väljer att inte göra. Det skapar trygghet och handlingskraft hos alla, vilket ger oss det vi behöver: lättrörlighet och förmåga att snabbt anpassa oss till nya förutsättningar.

Vill du lära dig mer om agilitet? Min e-postbaserade gratiskurs i agilitet är i full gång. Skicka e-post till smidigt at fundament.se om du vill vara med.

söndag 23 juli 2017

Det agila ledarskapet

Så, för att myndigheterna ska lyckas bra med sin digitalisering behöver man alltså ha nyttofokus/effektfokus snarare än kostnadsfokus. Kostnadsfokus minskar ofta leveransförmågan vilket driver upp kostnaden per nytta, medan nyttofokus som ökar nyttoutflödet inom samma kostnadsramar sänker styckpriset på nyttorna.

För att lyckas med det behöver man i sin tur anamma samarbetsformer som möjliggör ett utforskande tänkesätt i organisationen, eftersom ett ständigt ökande nyttoutflöde kräver kontinuerlig innovation. Och för att lyckas med det behöver man i sin tur ge upp tanken på toppstyrning.

Det krävs helt enkelt ett agilt ledarskap.

Det agila ledarskapet är verkligen inget nytt. Det är egentligen ett modernt modeord ("agilt") som börjat användas om det slags revolutionerande ledarskap som i flera årtionden möjliggjort det kontinuerliga kvalitets- och innovationsarbetet på Toyota och på andra ställen. Men det moderna ordet till trots, själva ledarskapet är lika svårt att implementera idag som för 30 eller 50 år sedan. Och det beror på att det bryter mot flera av våra urgamla intuitioner om ledarskap, intuitioner som ofta är sprungna ur våra mest primitiva beteenden runt gruppdominans och sociala hackordningar.

Vi associerar rätten att fördela resurser inom gruppen, rätten att influera hur ett arbete utförs, och rätten att bestämma om någon får vara med eller inte (och i så fall på vilken plats i hierarkin) med den sociala variabeln status. En chef, som ju har den formella makten att bestämma över allt detta, åtnjuter ofta hög social status, både i sina egna ögon och i andras.

Nackdelen med det är att vi även associerar hög kompetens med hög status. Om andra ger oss hög social status (kanske för att vi är deras chef) så kommer vi att börja tro att vi är mer kompetenta, oavsett om vi är det eller ej. Och med hög social status kommer också rädslan för att tappa statusen, både att tappa inflytandet över andra (upplevd kontrollförlust) och att bli av med vår goda självbild.

Så priset för vår primitiva psykologi blir alltså att vi kan få en orealistisk bild av ledarfigurernas kompetens, och att ledarfigurerna börjar reagera rädslostyrt när bilden av deras kompetens och deras rätt att ha inflytande minskar.

I en modern komplex verksamhet där mycket står på spel (till exempel i en myndighet som hanterar känsliga data) blir denna ledarskapets primitiva psykologi riktigt farlig.

Man kan ju till exempel tänka sig att myndighetschefens ledning (regeringen och organisationen runt den) ställer upp ett krav på att myndigheten inte själv ska hantera några register utan låta ett dataföretag ta hand om det (kanske för att man fått för sig att registerhållning är en simpel teknikalitet som kan upphandlas likt städtjänster). Kanske knyter regeringen vissa förhoppningar om stora kostnadsbesparingar runt upphandlingen.

Om myndighetschefen är rädd för att tappa sin status och därför gärna lyder regeringens minsta vink (det är ju ändå landets styrelse det handlar om) så är det inte osannolikt att chefen (som kanske genom sitt rädslostyrda beteende är extra hierarkiskt lagd) mycket starkt trycker ner dessa krav i organisationen.

På savannen där den största tekniska innovationen var en käpp att gräva rötter med och en påse att bära dem i, där handlade utmaningarna om att få hela flocken att gå åt ett och samma håll även när lejonen anföll. Pekade flockledaren med hela handen att det var dags att ta sig till nästa vattenhål, då var det verkligen så. Det spelar ingen större roll vilket vattenhål man försöker gå till, det viktiga är att hela gänget håller ihop och går till samma hål. Eller håller ihop i samma kompani på slagfältet.

Hierarkisk toppstyrning har sin plats. När målen är tekniskt enkla att nå men kräver enighet och uthållighet.

Men när utmaningarna är komplexa, med många målkonflikter i sig, då kommer inte personen i toppen att ha all den kompetens som krävs. Personen är utlämnad åt experterna på lägre positioner i organisationen.

Det är ännu värre än så: ingen har den samlade kompetens som krävs för att nå dit man vill. Att hålla ett register med komplexa och känsliga data kräver kunskaper om allt ifrån databaser till informationssäkerhet, till lagstiftning, till kunskaper om vad själva datat betyder.

Du är inte i händerna på en expert. Du är i händerna på att det finns en fungerande organisation under dig där flertalet experter i olika fält löpande samarbetar på bästa sätt för att balansera mellan alla motsägelsefulla mål ni är tvungna att hantera.

Det som slår sönder ett sådant utforskande samarbete är toppstyrning där du genom att skapa rädslor neråt i organisationen får folk att oroa sig för sin position och för att göra fel i dina ögon. Om du eller ledningen över dig har fått för sig att det går att kravställa lite som ni vill och sedan låta någon annan ta hand om "det tekniska i själva utförandet". Det går inte att isolera utförande och krav.

Om du inte är trygg med din förmåga att bygga en tvärfunktionell organisation med olika slags experter som får balansera sina djupa kunskaper om verkligheten med din målbild (som säkert innehåller önsketänkande och krav i konflikt med varandra som ni ännu inte upptäckt), då är risken stor att du agerar rädslostyrt. Att du faller tillbaks till savannens primitiva ledarskap.

Och då kan det gå som det ibland går: toppstyrningen kör över expertisen och resultatet blir farligt. Gustav II Adolf lyssnade inte på skeppskonstruktörerna och Vasa sjönk. Kaptenen på det sydkoreanska Flight 801 lyssnade inte på andrepiloten och planet kraschade. Generaldirektören på Transportstyrelsen lyssnade inte på varken juridisk eller teknisk expertis och exporterade försvarshemligheter till Tjeckien.

Det agila ledarskapet är en uppsättning ledarskapsfärdigheter för att bygga och styra en agil organisation. En organisation där experter kan arbeta utforskande för att uppnå optimala utfall givet de målbilder som sätts upp för den.

Som ledare för en komplex verksamhet, till exempel en myndighet som brottas med digitaliseringens utmaningar, behöver du dessa färdigheter. Din organisation behöver bli agil. Men för att du ska kunna använda färdigheterna behöver du dessutom ha rätt slags attityd. Acceptera att du leder i en osäker värld och därför inte får vara rädd för känslan av kontrollförlust. Acceptera att det är hela flockens samlade kompetens som krävs, inte din. Och att du har förmågan att få det agila ledarskapet att genomsyra hela organisationen. Veta vilka ledarskapsbeteenden du får tolerera och vilka du ska rensa bort.

(Man kan både köpa kurser i agilt ledarskap och prenumerera på mitt nyhetsbrev om samma ämne. Kontakta ola punkt berg snabel-a fundament punkt se om du är intresserad!)

torsdag 13 juli 2017

Det utforskande tänkesättet

Jag skrev i förra inlägget att framförallt regeringen behöver uppdatera sitt tänkande runt digitaliseringen om det ska bli någon ordentlig effekt av myndigheternas IT-miljarder.

Och nu blir det knivigt. För det tänkande som krävs för lyckad digitalisering ligger ganska långt från det tänkande som är förhärskande på myndigheterna idag. Det handlar om att man behöver ta flera kliv i tänkandet:

Nuläget är projektcentriskt. Man tror att det som krävs är en förändring i IT-miljön, och så försöker man planera för den förändringen. Resultatet blir dagens situation med spräckta planer, höga kostnader samt tveksam nyttohemtagning.

I dessa digitaliseringstider har vissa organisationer startat små innovationskontor. De ska försöka tänka framåt och möta framtiden. Men alldeles för ofta är man produktcentrisk. Någon får en idé om en ny produkt eller företeelse som man tycker det ska bli roligt att arbeta med, gärna gjord med en ny och spännande teknik. Innovationen handlar sedan om att försöka hitta på ett motiv till varför ens produktidé ska realiseras, och att man sedan får lov att leka med den nya tekniken.

Man är inte fast i projekttänkandets kortsiktighet, utan vill bygga och förvalta en produkt under hela dess livscykel. Men man glömmer ofta bort vad det egentliga syftet med produkten är.

Den mer mogna organisationen tänker tjänstecentriskt. Tjänstedesign utgår från de människor vars behov man vill möta. En sådan organisation utforskar hur man på bästa sätt möter behov, vilket är samma sak som att skapa värde, och så ser man till att människornas möten med organisationen blir så smidiga och värdefulla som möjligt.

En sådan organisation arbetar med behovsdriven utveckling och kundresor och andra sådana tekniker, och lägger stor vikt vid att upplevelsen av tjänsten ska bli bra. Man fortsätter att vidareutveckla tjänsten under hela dess livscykel. Men organisationen är fortfarande ganska statisk. Man tror att man i princip vet vad folk vill ha och hur de vill ha det.

En organisation som vill lyckas med digitalisering behöver istället arbeta utforskande. Tjänsteperspektivet är helt rätt, likaså att tjänsterna behöver utvecklas kontinuerligt och inte bara i avgränsade projekt.

Men i digitaliseringen behöver själva tjänstekatalogen vara stadd i ständig förändring. Människorna och deras behov förändras ganska lite, men insikterna om hur man bäst möter dem förändras ständigt. Både på grund av att nya möjligheter uppstår hela tiden, inte minst genom teknikens hjälp, men också för att den egna förståelsen av situationen förändras.

Det är därför som organisationer som vill lyckas med digitaliseringen försöker att bli så agila det bara går. Med hjälp av agila samarbetsformer kan organisationen skaffa sig förmågan att snabbt anpassa sig till de nya insikterna, och innovera fram nya sätt att möta behov på ett tryggt och bra sätt.

Men de agila samarbetsformerna fungerar bara riktigt bra om organisationen verkligen vill använda dem för att bli en utforskande organisation. De är inte avsedda för att köra projekt med, de kan fungera väl för att utveckla produkter och tjänster inom ramen för en utvecklingsavdelnings arbete, men riktigt stor nytta får man inte med dem om inte hela organisationen vill rikta in sig på att arbeta utforskande.

Det är organisationsagilitet man vill ha, för att kunna hålla sig relevant i en föränderlig värld.

Vad får vi för våra miljarder?

Jag återvänder till regeringens fråga om vad vi egentligen får för alla de miljarder som vi låter IT kosta i våra myndigheter. Kostnaden känner vi, men vilken är nyttan?

Även om alla föreskrifter och projektmodeller talar om att man ska försöka undersöka nyttan av varje investering innan man drar igång så hjälper det inte. Det du undersöker i en förstudiefas är ju bara en gissning om vad som ska komma, och data visar att sådana gissningar nästan undantagslöst pekar fel.

Och även om regelverket stipulerar att ni efteråt ska följa upp om ni lyckades uppnå de önskade effekterna så hjälper inte det er att faktiskt uppnå någonting. Mätningen sker när det redan är för sent för att göra något. En mätning gjord i efterhand hjälper inte under resans gång.

Det är på det hela taget ganska ointressant att försöka sig på att mäta nyttor när skadan är skedd, och i synnerhet på aggregerad nivå ("Hur mycket nytta fick vi förra året från IT på alla våra myndigheter sammantaget?"). Vad som däremot är intressant är att hitta sätt att styra på som gör att man maximerar nyttohemtagningen löpande. För då vet man att varje krona utnyttjas optimalt.

För även om vi inte vet hur mycket nytta vi får så vet vi att vi kan få mer. Moderna metoder att leda digitalisering på styr på nyttor, och de som provat upptäcker också att de får betydligt mer för pengarna. Och de som inte använder dessa metoder men som är tränade i att identifiera spill och slöserier märker att de gamla metoderna ger upphov till en hel massa dåligheter: dröjsmål, missförstånd, svåranvända system, ökad teknisk komplexitet, ingen samlad kunskap och förvaltning av tjänsterna.

Så det är i styrningen det brister. Inte i oförmågan att mäta.

Men dagens sätt att styra på är sprunget ur ett visst sätt att tänka runt IT och digitala tjänster. Om inte organisationerna, i det här fallet regeringen, inte ändrar sitt tankesätt så kommer ingenting att bli bättre. Precis som att en mätning inte förändrar något, så förändrar inte ett nytt sätt att styra något om den underliggande tankemodellen är identisk med den befintliga.

Så det är tänkandet runt digitala tjänster som först och främst behöver utvecklas. Framför allt behöver tänkandet utvecklas hos regeringen när det gäller myndigheternas digitalisering.

Först då får vi verklig nytta för våra miljarder.

måndag 10 juli 2017

IT gör verksamhetens jobb

Vart tar alla myndigheternas IT-miljarder vägen? undrar regeringen. Och vad får vi för dem?

Jag har tidigare skrivit om att en hel del av dessa pengar slukas upp av påhittet att man ska utveckla myndigheternas system i stora projekt vilket skapar en massa väntan, trögheter, missade mål och defekter. Och att lösningen inte blir bättre av att försöka toppstyra mer, eftersom tjänsteutveckling behöver bedrivas utforskande och därför är oplanerbart på aktivitetsnivå. Toppstyrda projektmodeller gillar ju att styra på aktiviteter.

Men efter att ha sett en ohejdat massa IT-projekt bedrivas finns det ett slukhål det talas ganska lite om: när "IT" gör "verksamhetens" jobb (idiotisk uppdelning, IT är verksamhet och verksamheten är gravt IT-beroende).

På vilket sätt tvingas IT göra verksamhetens jobb?

Dysfunktionell informationsmodell. En informationsmodell visar hur begreppen man använder i verksamheten är definierade och hur de förhåller sig till varandra. Ska du digitalisera ett värdeflöde i din organisation måste informationsmodellen förstås vara konsistent och konsekvent. Datorn kan ju inte på ett bra sätt gissa sig till vad du menar med olika ord i olika kontexter. Är en "Anmälan" ett slags "Ansökan" eller ingår "Ansökan" i "Anmälan" eller tvärtom? Kan den ena innehålla många av den andra eller bara en?

Är "Kund" en person du har en relation till (som säljavdelningen säger), eller en grupp personer du gör saker för (som operatörerna säger), eller en adress dit du skickar saker (som distributionsavdelningen säger), eller ett organisationsnummer du fakturerar (som ekonomi säger)? Inom varje avdelning klarar ni er med olika definitioner av samma ord, men så fort värdeflödet ska jämkas samman över era avdelningsgränser fungerar det inte längre.

Folket på IT behöver skapa en datamodell av verksamhetens informationsmodell. Så länge som verksamheten vägrar att skapa en sammanhållen informationsmodell så kommer IT att tvingas ställa en massa frågor och vänta förgäves på svar för att sedan skarva och lappa och laga och hitta på en modell som kanske fungerar hyfsat men troligen dåligt för alla.

Där försvinner en massa pengar på något som inte har det minsta med IT att göra! Att skapa en datamodell från en konsistent informationsmodell är billigt. Att sent i processen, på IT-avdelningen, tvingas skapa informationsmodellen utan tillgång till personer som kan fatta beslut och komma med vettiga svar och beslut är svindyrt.

Detsamma gäller alla dysfunktionella verksamhetsregler som IT antas kunna omvandla till funktionell automatiserad logik. Verksamhetsregler som är självmotsägande. Verksamhetsregler som bygger på de vagt definierade informationsmodeller jag beskrev ovan. Och alla verksamhetsregler med odefinerade utfall: en process med tre vägval har blott definierat vad man ska göra vid sex av de åtta möjliga resultaten.

Även här tvingas IT först fråga (förgäves eftersom ingen har något svar), för att sedan skarva och hitta på något halvbra.

Det är en bekväm strategi på individnivå i verksamheten att låta de interna motsättningarna stå oupplösta. Motsättningarna är en systemeffekt, men en verksamhet som är van att arbeta avdelningsvis saknar förmåga att se och tänka på hela systemet. I synnerhet ledningarna är dåliga systemtänkare.

Men IT som fått i uppgift att integrera värdeflödena tvingas agera på systemnivå, och är ganska bra på det. Däremot är det flera av dessa systemeffekter som inte kan uppdagas förrän man börjar arbeta med dem på riktigt, och IT tenderar då att få skulden för att vara dyra, dåliga och försenade när man i själva verket har tvingats hantera verksamhetens alla ofärdiga tankar.

Så vad ska man göra? Först och främst överge projekten. Samsyn tas fram i löpande samarbete. Projekt bedrivs klumpvis i enkelriktade informationsflöden där följsamhet mot tidigt uppgjorda planer är viktigare än något annat. Istället behöver man förvalta sina tjänster kontinuerligt, där förvaltningsledningen har förståelse för alla aspekter av tjänsten: syfte, användbarhet, finansiering och tekniska realiteter.

Bland de viktigaste förvaltningsdokumenten en sådan tvärfunktionell ledning har ansvar för finns den konsistenta informationsmodellen och verksamhetsregelverket. Dessa ingår i det man kallar för domänmodellen, som kallas så för att den beskriver en domän, ett litet hörn av verkligheten som en eller flera tjänster finns i. Tjänster må komma och gå, men informationsmodellen består (även om den naturligtvis också uppdateras och förändras).

Så svaret på regeringens första fråga ("Vart tar våra pengar vägen?") kan delvis besvaras med "projekt" samt "ofärdig domänmodell". Svaret på regeringens andra fråga ("Vilken nytta får vi av våra pengar?") kan faktiskt också besvaras med "ofärdig domänmodell", eftersom en domänmodell också innehåller information om vilka personer man vill hjälpa och vilka effekter man vill uppnå. Men det får avhandlas i ett annat inlägg.

torsdag 22 juni 2017

Var finns den statliga digitaliseringskompetensen?

Det händer saker inom myndigheternas digitalisering. Jag har ju skrivit en del om Ekonomistyrningsverkets rapporter om myndigheternas (ofta mer eller mindre havererade) IT-projekt, och även varit inblandad på myndigheter i att försöka få till lite mer agil utveckling istället för projekt.

I dagarna, 8 juni 2017, beslöt regeringen att inrätta en expertgrupp för att "främja effektiva digitaliseringsprojekt" i myndigheterna, och sedan tidigare utreder man frågan om hur staten centralt bör driva digitaliseringen. Utredningen tittar på tre områden: gemensamma e-tjänster som digital legitimation och säker elektronisk brevlåda för medborgarna, gemensamma öppna data och API:er hos offentliga aktörer, samt mer övergripande hur de offentliga aktörerna ska stöttas i sin digitalisering.

Huvudspåret är att huvudansvaret bör samlas i en enda myndighet, och Finansdepartementet som är ansvariga har föreslagit att Ekonomistyrningsverket (ESV) blir den myndigheten, vilket ESV ställt sig mycket positiva till. Generaldirektören på ESV Clas Olsson har i en film kommenterat förslaget.

Jag tänker lite saker om det här:

Clas Olsson påpekar något som ESV:s rapporter pratat om tidigare och som även jag tagit upp: Det är inte genom fokus på kostnader som man frigör innovationskraft som ger de bästa effekterna av digitalisering. Löpande kostnadskontroll är mycket viktigt, men om fokus ligger på att kontrollera kostnaderna istället på att optimera utflödet av värde så riskerar allt att bli mycket dyrt.

Skenande kostnader beror inte på att man släppt på tyglarna utan på att styrmekanismerna man har bestämt sig för att använde inte förmår styra löpande på att maximera nytta för varje investerad krona.

Grundproblemet är att det inte på förhand går att på ett enkelt och billigt sätt räkna ut hur exakt en digital tjänst ska vara utformad för att vara bra! Inte med mindre än att man faktiskt skapar den digitala tjänsten. Det är ju koden som man skriver som är den exakta beskrivningen. Man kommer under framtagningen löpande att drabbas av en mängd viktiga insikter. Insikterna kommer att äga rum hos alla, oavsett om de arbetar nära datorsystemen eller om de arbetar nära användarna, och det går inte att förutse i vilken ordning insikterna kommer till oss.

Det innebär att alla styrmodeller som bygger på ett på förhand bestämt flöde från verksamhetsnära personer till tekniknära personer, med ett par distinkta överlämningspunkter däremellan, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt. Alla styrmodeller som bygger på att kunskapsframtagningen kan planeras och att man endast undantagsvis behöver hantera avvikelser från planen, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt.

ESV:s rapporter vittnar om att den här insikten finns på verket. Det är mycket välbehövligt eftersom det är den befintliga ekonomistyrningen som låst fast myndigheterna vid ett förfarande som bygger på hög planerbarhet och överlämningar av beställningar. Om ESV har mandat att antingen förändra ekonomistyrningen vid digitaliseringen eller åtminstone förmågan att påverka dem som har det så finns det en chans att det offentliga Sverige mer regelmässigt kan börja sköta sin digitalisering löpande med ständigt fokus på nyttohemtagning istället för i stora och klumpiga projekt som ofta havererar.

Men både direktiven i utredningarna och motiven för expertgruppen avslöjar att regeringen ännu inte fått denna insikt. Varför fick Finansdepartementet ansvaret för utredningen? Eftersom regeringen tyckte att IT kostade för mycket pengar. Vad ska expertgruppen göra? Öka kontrollen av IT-verksamheten och förbättra riskhanteringen i stora IT-projekt.

Istället för att ha ett nyttofokus. Istället för att använda styrmodeller som hanterar osäkerhet. Istället för att sluta upp med stora IT-projekt. Riskerna i stora IT-projekt är inherent stora och kan inte hanteras med mindre än att man minskar storlekarna på förändringspaketen och arbetar kontinuerligt med ständig omplanering utifrån nyttor istället.

Jag anar att det är sådant här Clas Olsson har i åtanke när han säger till Finansdepartementet att det i uppdraget finns ett lite för stort fokus på kontroll och uppföljning och för lite på innovation. Uppföljning kan bara visa för oss hurpass dåligt något gick, after the fact. "Kontroll" i betydelsen att försöka toppstyra fungerar inte när det finns inbyggda osäkerheter i själva verksamheten. Däremot kan smidiga arbetssätt optimera styrningen för kostnadseffektiv och verksam innovation.

onsdag 21 juni 2017

Den högsta ledningen är död

Du är VD. Du har en idé om hur ni ska utveckla affären under åren 2018-2019. Det handlar om en digital strategi, med en ny app och omnichannel (att upplevelsen för kunden ska var helt sömlös oavsett om hen möter er på nätet eller i en av era fysiska butiker).

Du har inte den blekaste aning om hur man genomför en sådan strategi. Så du kallar till dig i tur och ordning IT-chefen och chefen för butiksorganisationerna och ger klara direktiv om att ta fram en plan för de närmaste 36 månaderna. Eftersom det är av yttersta vikt att denna strategi inte misslyckas så kräver du att planerna är mycket välgjorda och detaljerade. I synnerhet med avseende på exakt vilka resultat du kan förvänta dig och vid vilka datum.

Du är rökt. Ni kommer att misslyckas så hårt.

Inte för att varken IT-chef eller andra chefer är dåliga. Utan för att du har missat en sak. Det du inte inser är att en satsning av detta slag är omöjlig att planera. Det är alldeles för många rörliga delar i maskinen för att du ska kunna förutse vad som händer i den. Måltillståndet är rörligt. Och ett rörligt mål får man jaga efter genom att ständigt granska nuläget, anpassa kursen, granska effekten, staka ut en ny kurs, och så vidare.

Du behöver lättrörlighet, inte planer som slagits fast 36 månader på förhand.

Men för att få till en lättrörlig organisation behöver du slås av ännu en insikt: du kan inte toppstyra fram lättrörlighet! Jo, om du hade haft tillgång till perfekt information och du själv hade haft en perfekt förståelse av vad som behöver göras. Och om alla i din organisation haft förmågan att ge dig perfekt information blixtsnabbt, förmågan att omedelbart förstå vad du kräver av dem, och sedan förmågan att att göra exakt som du säger. Vilket kräver av dig att dina order verkligen är perfekta.

Digitalisering kräver lättrörlighet. Smidighet. Agilitet. Och agilitet kräver ett visst slags ledarskap. Ett där du stakar ut riktningen och målbilderna, ett där du organiserar möjligheten för folk att svärma utmed värdeflödena (den serie av saker som behöver hända för att möta dina kunders behov).

Och det kräver att du ställer in det separata mötet med IT-chefen och chefen för butiksorganisationen där du hade förklarat att du tänker fortsätta mäta deras resultat utifrån hur de har levererat inom sina små avdelningssilos. Du behöver coacha dem att arbeta tillsammans, och mäta dig tillsammans med dem i er kombinerade förmåga att möta folks behov på smidigaste sätt.

Ni har idag troligen tusentals små irriterande hinder på vägen mot den ultimata kundupplevelsen. I era IT-system. I er organisation runt butikerna. I era befintliga sätt att göra saker på. Folk nere i organisationen vet vilka dessa hinder är. Ge dem en riktning och sedan möjlighet att arbeta bort hindren tillsammans i tvärfunktionella grupper på ett tryggt och säkert sätt. En organisation behöver både koordination gällande vad som ska uppnås, och långt gången delegering gällande hur det ska gå till, för att kunna agera lättrörligt.

Jag tror att för flera av dina VD-kolleger kommer denna resa att bli för svår. Flera av dem är alldeles för inkörda i ett gammalt kontrollparadigm där de tror att de optimerar helheten genom att suboptimera delarna, där de tror att rigid planering är vägen framåt i en föränderlig värld, och där de vet att folk i organisation inte är lika smarta och insiktsfulla som de och därför behöver detaljstyrning.

Dessa VD:ar kommer att bytas ut. Antingen för att ägarna och styrelserna inser att en ny tid kräver ett nytt ledarskap, eller för att de driver sina verksamheter i konkurs när de misslyckas med att genomföra omställningsstrategierna.

Du klarar dig däremot. Du vet ju vilket ledarskap som krävs, eller hur?

onsdag 14 juni 2017

WMQ - The Planning-Execution Method

WMQ (short for "Week-Month-Quarter") is a way of breaking down work and making forecasts for its completion. It is a technique that I invented and have used for a couple of years now, first for my personal work but more and more for my clients who work in all fields: sales, management, marketing, administration, development, maintenance and so on.

It is basically a kanban system but where work (or rather: goals) floats towards you from the right to the left. This can feel awkward at first, but the effect is that the further to the right you look, the more you look into the future.

So, the leftmost column is the done column, and the column to the right of that is the column for the current week. We aim for putting things in the current week column that should be completed in the current week. Normally, the WMQ isn't for keeping track of tasks (work) but of goals (accomplishments and deliverables). The difference can be subtle to some but really gives focus on value rather than on effort.

The column after that is for weekly goals that is meant to be accomplished in the coming weeks (up to 3 weeks ahead maximum). The column should be prioritized so that the most important stuff goes first. I often divide the "Coming weeks" column into sections, the topmost section being for the next week, the section under that for the week after that, and so on. This gives some kind of forecasting ability.

The column to the right of the "Coming weeks" column is the "Coming months" column, and the column to the right of that would be the "Coming quarters" column. I usually divide them into sections for each coming month and quarter as well.

Now, the stuff you put into the "Coming quarters" column can, and often should, be big, bold and a bit vague. The quarter perspective is more about strategic goals, effects, and impacts, even though there can be very specific goals there as well.

When the future quarterly goals are approaching the current quarter (which is handled in the "Coming months" column) you need to look at the goal: will you be able to accomplish it during a single month? Often you will need to split the quarterly goal into smaller monthly goals that you can put in the different sections in the "Coming months" column. A monthly goal needs to be more specific than a quarterly goal, so you may have to refine your completion criteria for the different monthly goals you replace the quarterly goal with.

The same thing happens when a future monthly goal approaches the current month (handled in the "Coming weeks" column): the monthly goal may need to be revised and splitted into a couple of weekly goals. Make sure that the weekly goal is refined so that you actually can accomplish a couple of them during a week, and check that the completion criteria actually is explicit. There should be no question what to do with the weekly goal or if it is done or not.

Using this system one can handle large and small things, vague and specific, and work in an agile manner while still be able to make forecasts.

The system can be expanded with a column to the right: "Coming Years", and if you have a lot of small things to do you can also handle days. Just rename the "Current Week" column to "Coming Days" and insert a new column to the left of it that is called "Current Day". Personally, I have seldom seen the need for that but some clients have had it during the years.

lördag 3 juni 2017

Inramning

Vi människor måste alltid jämföra för att känna att vi har koll. Det verkar som om vi inte kan bedöma saker utan att ställa dem i relation till varandra. När vi fattar beslut sker det baserat på hur vi uppfattar de tillgängliga alternativen och när vi ser en annan människas beteenden (eller våra egna beteenden) är vi snabba att konstruera ett sammanhang som gör beteendet begripligt men också möjligt att bedöma moraliskt.

Produkten för 2000 kronor kan uppfattas som billig om den ställs bredvid produkten för 5000 kronor. Personen som ständigt misslyckas kan ses som en klåpare som inte vill försöka tillräckligt hårt eller som en hängiven person som aldrig ger upp, beroende på vad vi har fantiserat ihop om personens motiv och karaktär.

Det är detta som kallas "framing", hur vi väljer att "rama in" det vi ser framför oss. Det är en kraftfull företeelse: om samma sak får helt olika innebörd för oss utan att saken i sig förändras, då är det viktigt att förstå hur inramning fungerar.

Det verkar också som att vi har olika ramar. Dels ramar som poppar upp i huvudet när vi ska försöka bedöma en situation på egen hand, och så ramar som vi delar mellan oss i form av berättelser och skämt och beteenden. Inramning har en individuell sida och en kollektiv. Och det sker ett samspel däremellan där vi ofta försöker harmoniera gruppens och individens ramar, genom att individen påverkar gruppen och tvärtom.

Hur kan man använda de här insikterna om inramning? Kanske så här:

Utgå från flera ramar. Det automatiska beslutsfattandet utgår från den inramning som är mest självklar för dig eller för din grupp. Synliggör vilka dina och era ramar är och lek med tanken att de ser ut på ett annat sätt. Kan du skapa flera parallella tolkningsmönster? Vad händer när du tänker på samma situation i ljuset av de olika ramarna?

Skapa goda ramar. Situationer som gör att du tar fram vissa tolkningsramar som ger dig vissa känslor som i sin tur triggar beteenden (och försätter dig i situationer och så vidare...) Känns det igen? Vi kan inte alltid påverka situationerna, men vi kan välja vilka tolkningsramar vi använder. Är de vi har nu verkligen hjälpsamma? Öppnar tolkningsramarna för möjlighet till förändring eller slår de fast att allting är som det alltid är?

Dela goda ramar. Du väljer om du ska anamma gruppens tolkningsramar eller om du ska skänka gruppen dina. Hur pratar vi med varandra om saker? Påstår vi saker om varandra som är dömande? Hur ser berättelserna om varandra ut om vi låter dem komma från goda möjlighetsskapande tolkningsramar? Vilka berättelser om dig själv och dina medmänniskor vill du forma och sprida?

Framing på Wikipedia

onsdag 31 maj 2017

Ny kurs och ett nyhetsbrev!

Det har inte bloggats så mycket i Smidigt!-fabriken. Det beror på att jag produktutvecklat istället. Och nu kommer resultatet av min produktutveckling i form av en gratisprodukt och en man får betala för.

Gratisprodukten är distanskursen i grundläggande agilitet. För ett drygt år sedan bad jag om försökskaniner till en distanskurs i vad agila arbetssätt och organisationsagilitet är för något. Kursen då bestod av texter man skulle gå igenom enskilt och genom grupparbeten på Slack i fyra veckor. Det var givande och jag fick mycket positiv feedback och lärde mig en hel del om hur man hanterar distanskurser.

Nu bjuder jag in till en kurs där du på egen hand lär dig om vad agila metoder är: Vad är agilitet? Varför är det bra? Hur uppstod de agila metoderna? På vilket sätt är agilitet kopplat till lean och flödestänkande? Hur är agilitet relaterat till teal och självorganiserade arbetsplatser? Till digitaliseringen? Vilka är de viktigaste agila teknikerna?

Smidigt!-programmet är uppbyggt av moduler. "Agilitet" är den första modulen, den mest grundläggande. Varje modul är uppbyggd av ett antal block. Ett block är vad man kan läsa sig till på två helgkvällar och sedan testa av med några kryssfrågor. Du läser modulen "Agilitet" i din egen takt, block för block. När du är klar med ett block får du nästa block per e-post. Till slut har du alla kunskaper som krävs för att klara provet för "Agilitet".

Betalprodukten är ett nyhetsbrev för den agila ledaren. Varje vecka händer ganska mycket i den agila världen, och jag håller mig a jour om ganska mycket av det. En gång varannan vecka sammanställer jag lite om vad som har hänt i nyhetsbrevet "Retrospektivet" och skickar ut vid fredag lunch. Jag skriver en sammanfattning så att du slipper fördjupa dig, men skickar även med länkar om du vill gräva vidare på egen hand.

Nyhetsbrevet "Retrospektivet" kostar 350 kronor plus moms för sju stycken varannanveckasbrev (ett kvartal). Du kan välja att prova på två brev (en knapp månad) gratis innan du behöver betala, och sedan kan du betala via Swish eller på faktura.

Bägge dessa produkter lanseras vecka 32. Under hela juli-augusti är det dessutom rabattveckor på nyhetsbrevet, då får du sju nummer för endast 200 kronor plus moms (250 kronor inklusive moms).

Skicka e-post till mig på ola punkt berg snabel-a fundament punkt se om du är intresserad så meddelar jag dig när det är dags.

tisdag 16 maj 2017

Vi är inte rädda för det nya

Den indiska filosofen Jiddu Krishnamurti sa att vi egentligen inte är rädda för det okända. Vi är rädda för att det kända ska ta slut.

Att det vi älskar ska försvinna. Att tryggheten i det vi har ska berövas oss. Inte lika rädda för döden som vi är rädda för att livet ska tas ifrån oss.

I Harry Harlows grymma men väldigt talande forskning om anknytning hos apor visade man beteendet hos en apunge som utsattes för ett okänt mystiskt föremål i sin bur. Harlow lät apungar växa upp med en docka som anknytningsvarelse. När inte den docka som fått representera mamman i apans liv var närvarande låg den stackars apan på golvet, förlamad av skräck för det okända föremålet.

Men när mammadockan sattes in i buren skuttade apan raskt till henne och hämtade tröst. Och mod! Från dockans trygga famn vågade apungen sedan titta noga på det nya okända, och ganska snart hoppa ner på golvet för att undersöka det hela närmare.

Vi är på en nivå allesammans apungar. Nya saker fascinerar oss. Även nya arbetssätt och ny teknik. Men när vi tvingas möta det nya utan att få behålla tryggheten i det vi är hemtama med så blockeras vår nyfikenhet.

Så när vi leder varandra genom en förändring: hur kan vi trösta oss till mod? Hur kan vi se till att väl utvalda delar av det gamla och invanda finns kvar så att vår nyfikenhet på det nya kan få blomma upp?

lördag 13 maj 2017

Trygg, fri och bra

Ibland kan det verkligen vara så enkelt.

Du har så länge försökt få de andra med dig. Du har förklarat, du har peppat, och de har nickat, förstått, och sagt att de är villiga att gå med på resan. Och ändå går det inte framåt. Något stoppar och blockerar, och du vet inte vad det är. Förändringsresan börjar med ett enda steg, men det steget tas aldrig.

Djupt inom oss är vi ruskigt känslostyrda. Rent fysiskt djupt inom oss, inuti våra hjärnor, sitter strukturer som reglerar rädsla och vaksamhet. Så snart dessa strukturer aktiveras väcks våra försvar. Till exempel att nicka och säga sig vara villig men ändå avvakta. Eller räkna upp en massa fullt rimliga skäl till att inte ta det första steget just nu.

Problemet med förändringen som aldrig händer är sällan brist på motivation. Däremot att något finns som hindrar. Närvaron av demotivatorer. Rädslan för det okända. Att inte få känna sig inflytelserik i andras ögon. Att bli ofri. Att tappa kontakten med de närmaste människorna, dem man känner sig trygg med. Att man kommer att bli orättvist behandlad.

Förklaringar och pepp har sin tid. Det hjälper folk att både förstå vad du vill och själva bli sugna. Men för att verkligen få dem som medresenärer på din förändringsresa behöver du se till att de är trygga. Att de får ha inflytande. Att de ser vad som händer när det händer, även om man inte alltid kan förutse vad som kommer att hända. Att deras val spelar roll. Att de vet vilka som kommer att bli deras närmaste. Att de känner att spelreglerna behandlar dem rättvist.

Då släpper bromsen. Tåget kan börja rulla. Lungorna fylls med luft och folk känner sig fria att börja agera. De har fått syn på det mänskligt meningsfulla i målsättningarna, de känner sig dugliga och kapabla, så när de ser sig i spegeln varje morgon ser de en bra människa.

Trygg, fri och bra. Ibland kan det verkligen vara så enkelt.

(Mer finns att läsa i Smidigt!-modulen om psykologiska behov. Där kan man lära sig mer om hjärtmodellen som är en sammanfogad modell över motivatorer och demotivatorer hos David Rocks "SCARF"-modell, Self Determination Theory, samt i Daniel Pinks bok "Drive")

lördag 6 maj 2017

PostNord versus förbättringskulturen

Svenska Dagbladet har i en serie artiklar granskat logistikföretaget PostNord och lyft fram flera horribla exempel på vanskötsel. Dålig eller utebliven leverans, anställda som mår dåligt, hög personalomsättning och kunder som klagar.

Tidningarna lyfter fram de dåliga exemplen för att vi ska förfasa oss, men med systemglasögonen på sig så ser man den större berättelsen: den totalt felskruvade företagskultur som ägarna odlat i bolaget. Ett massivt utflöde av olika tveksamheter är inte enstaka händelser, utan ett fullständigt normalt resultat av den verksamhet man valt att bygga.

Det jag reagerar på är uppgifterna om att kunder och medarbetare bara vågar framföra kritik anonymt, att både kunder och medarbetare lämnar företaget, samtidigt som ledningen med VD i spetsen på ett ilsket sätt ställer sig avvisande till kritiken samtidigt som de belönar sig själva trots det uppenbart dåliga resultatet i bolaget. Inte minst på sista raden.

Allt luktar en väldigt stor brist på förbättringskultur. Förbättringskultur, eller "kaizen culture" som det kan kallas efter det japanska begreppet för förbättringsarbete: kaizen. Det metodiska ständiga medarbetardrivna förbättringsarbetet där alla hela tiden är delaktiga i att förbättra arbetssätten, snarare än att blint göra som de blir tillsagda.

Det är det där blinda görandet efter tillsägelser som är det stora hindret för sann förbättring. Både blint görande och tillsägelser är urtypiska tecken på frånvarande förbättringskultur, och när man inför smidiga arbetsmetoder (som ju handlar om att odla förbättringskultur) är det precis sådana dysfunktioner man angriper.

Här är några användbara slagord man önskade att styrelsen för PostNord reflekterade över när de arbetar med att hitta en ny VD (för den befintliga kan inte sitta kvar, den här förändringen behöver göras från toppen). Den nya VD:n bör säga saker som...:

...Gå till golvet! ("Go to gemba!") På golvet skapas både värde och spill. En ledning måste ha markkontakt för att förbättringskultur ska vara möjlig. Se själv, känna själv. Inte gå ut i pressen och hävda att kritikerna har fel och vifta med en rapport som inte alls bevisar att kritikerna har fel. Att vifta med rapporter som säger tvärtom mot vad alla andra ser, det är en signal om att man inte har koll. Man är inte närvarande.

..."Inga problem" betyder stora problem! ("No problem" is big problem!) I en förbättringskultur är man mycket väl medveten om att man alltid har enorma problem. Så snart man märker att problemen börjar avta så höjer man kraven på sig själv för att försöka hitta nästa viktiga förbättringspunkt. Ett stort bolag har alltid problem. Om du inte ser problemen beror det på att du har skapat en organisationell blindhet. Varför syns inte problemen där de uppstår? Är folk rädda för att visa vad som sker? Är du rädd för att se efter?

..."Det är mitt fel!" ("My mistake!") Smidiga arbetsmetoder som lean och agilt bygger på insikten om att golvet skapar värde, och att alla ledningsfunktioner bara har i uppgift att stötta golvet och ge dem vad de behöver: tid, kunskap, resurser, beslut, rimliga kolleger... Är man en person med särskilda mandat har man också ett särskilt ansvar. Man skyller inte på golvet, utan tar ansvar för det.

Jag tycker inte att PostNords VD förtjänar kritik. Det är uppenbart en person som inte vet bättre men hamnat på helt fel plats. Det är ägarna till bolaget som nu bör ta sitt ansvar och tillsätta en ny chef med ett klart och tydligt ansvar att odla förbättringskulturen. Från toppen av bolaget ner till botten. Och ägarna, det är vi! Det svenska och danska folket. Så låt oss!

måndag 1 maj 2017

Digitalisering och ledarskapet

Det har hänt mer än en gång att jag inför samtal med ledningsgrupper fått rådet att akta mig för att berätta om vissa aspekter av verkligheten när det gäller systemutveckling. Hur omöjligt det är att planera på förhand till exempel. Eller att en samling krav och en lösning som möter kraven faktiskt inte är samma sak, och att det är lösningens faktiska utforming som bestämmer allt. Inte kravställningen.

Ledningen är inte beredd på att höra sådant. Människorna där saknar ofta kunskap om hur de ska hantera den informationen. Och detta är den konkreta följden av den vanvettiga klyftan mellan "verksamhet" och "IT", att perspektiven inte tillåtits mötas på så länge, om än någonsin. I verksamheter där varje krona går via IT-systemen, eller där IT upptar en tredjedel av budgeten, betyder det att en ledning som inte förstår IT är en ledning som inte förstår det man styr.

I digitaliseringen är det en helt ohållbar situation att hålla fast vid, och det är därför som jag och flera med mig poängterar att det framförallt inte är teknik som digitalisering handlar om, utan om ledarskap och organisationskultur.

Det handlar inte om att en ledning behöver förstå teknik, men de behöver förstå vad digitalt värdeskapande betyder.

Vad digitalisering konkret innebär är att stora sammanhängande sjok av organisationens värdeströmmar kan hanteras digitalt: Värdeströmmar som bygger på att arbetspaketen kan omvandlas till data som kan flyttas och lagras till väldigt låga marginalkostnader, och som därför möjliggör en hög grad av automatisering och samverkan mellan olika organisationer och organisationsdelar. Dessutom, tack vare att internetanslutna gränssnitt är så spridda bland vanligt folk så kan värdeströmmarna få en helt ny sorts tillgänglighet. Dygnet runt, genom ett gränssnitt folk har i byxfickan.

Att äga en värdeström som till största delen är digital är på många sätt radikalt annorlunda jämfört med att äga en värdeström där man digitaliserar och automatiserar enskilda processteg. Automatisering som sker sällan och klumpvis i tekniska miljöer som inte är så komplexa och där man inte behöver ta hänsyn till så många verksamhetsregler och begreppsapparater, sådan automatisering kunde oftast hanteras av en fristående IT-enhet som inför de sällsynta stora automatiseringarna skapade projekt bemannade med konsulter.

Men den tiden är förbi. Att äga en digital värdeström handlar om att ha ensat alla begreppsapparater och verksamhetsregler så att de enskilda systemen som värdeströmmen flödar i låter sig integreras enkelt och entydigt. För det behöver man ha styrningsförmåga på värdeströmmen så att inte dess olika delar styrs av separata intressen. Där måste många organisationer se över sin styrning och uppföljning.

Att äga en digital värdeström är att förstå hur olika delar i processen samverkar, ner på nivån av samspelet mellan era inre tjänster. Den yttre tjänsten, det som omgivningen tycker att organisationen levererar, den består av ett antal inre tjänster som samverkar. En ledning behöver kanske inte förstå alla de ingående systemen, men systemet av samspel mellan olika tjänster, det måste man ha en kartbild för.

Att äga en digital värdeström är att putsa på den hela tiden. Alla organisationer som gör tjänster som folk gillar att använda, både Google och Facebook och en massa mindre tjänsteföretag, arbetar med ständig nyutveckling. Insikterna om hur man gör tjänsten lite bättre kommer löpande. Därför bör också förbättringarna ske löpande. Att vänta på att en idé om en förbättring ska bli implementerad i tjänsten är ett slöseri, och man behöver ofta finslipa tjänsterna ganska mycket innan de blir sådana som folk älskar. Kommer ni ihåg hur Facebook såg ut för tio år sedan?

Problemet jag stöter på i många organisationer som jag försöker att hjälpa på digitaliseringsresan är att de verkligen inte kan detta. De har inget ledarskap på värdeströmsnivå. Utan en övergripande karta vet de sällan ens vilka värdeströmmarna är eller hur de fungerar, och de saknar väldigt ofta sätt att styra, finansiera och följa upp vidareutveckling i små steg. Istället är allt centrerat runt stora projekt som alldeles för ofta krockar med varandra eller med verkligheten och därmed misslyckas.

Och då kommer nästa utmaning: Det är inte så svårt att blottlägga värdeströmmarna, rita tjänstekartan, och skapa en organisation för ständig utveckling. Det kräver en massa beslut runt saker som har med ledning och finansiering och ekonomisk uppföljning att göra, men det är inte svårt. Färdiga och väl beprövade mallar och arbetssätt för detta finns. Flera av arbetssätten kallar man ibland för agila eftersom ständig utveckling av en värdeström som flödar tvärs igenom en organisation kräver att organisationen är agil, alltså lättrörlig.

Men för att få de agila arbetssätten och handgreppen att leda till organisationsagilitet krävs ett annat sorts ledarskap. Ett som utgår från att folket närmast golvet vet hur man gör, och att ledningen måste veta vad man vill uppnå. Ett ledarskap som uppmanar tillexperiment och som inte sprider rädsla för misstag. Som inte leder och fördelar arbetet utan skapar möjlighet för folk att leda sig själva och fördela arbetet mellan sig. Som bygger på samarbete mellan team istället för på konkurrens mellan individer. Där ledarna är stöttande möjliggörare och inte några att se upp till. Där folk ska vända blicken utåt på värdeskapandet och inte inåt/uppåt på organisationspolitiken.

Även till denna omställning finns det beprövade handgrepp och vägar att gå. Men problemet är att kulturella omställningar av det slaget är alldeles för smärtsamma för många. Omställningen måste ske hela vägen upp i organisationen för att vara verksam, och jag har sett så många organisationer stanna av för att de inte förmått ställa om sig på just den här punkten. Men de organisationerna kommer att få det svårt. De kommer att utmanas av uppstickarna som redan bytt riktning.

Företag kan slås ut. Men med myndigheter och andra offentliga institutioner är det annorlunda. Där kan ett ledarskap få sitta kvar år efter år trots att de motverkar digitaliseringen genom att hålla fast vid sina gamla ledarskapsparadigm. Sverige befinner sig i en omställningsperiod där digitalisering av de offentliga tjänsterna har en väldigt hög prioritet. Här finns mycket att vinna, och regeringen har också tryckt på att takten i digitaliseringen ska öka.

Tyvärr har jag mest sett resonemang om digitaliseringens kostnader och inte om konkreta värden, och jag har sett hur många ledare tänker att de ska genomföra digitaliseringen genom att starta fler projekt av gammalt snitt. Har jag en önskan och en vädjan till beslutsfattarna om den offentliga sektorns digitalisering så är det denna: se till ledarskapet först! För i dagens ledarskap sitter mycket av orsakerna att vi inte har kommit längre. De behöver hjälp att få nya insikter och nya beteenden.

Jag är på plats under hela Almedalsveckan 2017 och deltar gärna i flera samtal runt de här frågorna.

torsdag 27 april 2017

Ha gärna mätetal men...

...vet vad du vill uppnå om du vill styra på dem. Du behöver en kvalitativ förståelse för behovet, något du kan uttrycka utan mätvärde, och som inte är självklart. "Ökad omsättning med 30 %" är inget vägledande mål. Effekten du vill ha är "ökad omsättning". Exakt hur mycket är inte relevant om du inte har en idé om hur du vill uppnå det. Hur ska det uppnås? Hur ser visionen ut? Beskriv bilden ("jag ser framför mig hur fler går till min webbplats och klickar på köpknappen eftersom de upplever att..."). (Man kan här fundera över vad Simon Sinek menar med "Start With Why".)

...förstå den naturliga variationen. En säljare får i snitt ett "ja", två "kanske", och sjutton "nej" på tjugo samtal. Ibland blir det två "ja". Har säljaren varit extra duktig? Ibland blir det noll "ja". Har säljaren varit dålig? Troligen inte. Troligen ligger utfallet inom den naturliga variationen. Om man försöker styra med återkoppling på slumpmässig variation blir återkopplingen lika slumpmässig och riskerar då att förstärka slumpmässigheten. (William Deming har skrivit en hel del om detta.)

...analysera orsakerna bakom utfallet. Ingen kan styra på hur saker råkar bli. Man styr genom att ändra på de faktorer som påverkar utfallet. Om du inte vet hur olika beteenden och företeelser faktiskt påverkar så kan du inte styra. Att titta på ett mätetal utan att veta hur du ska reagera på förändringar, vilka spakar som måste dras i, är fåfängligt. ("Vanity metrics" som Eric Ries kallar dem i "Lean Startup".)

...anlägg systemsyn. Värde skapas i komplexa system. Du kan inte dela upp ett målvärde för en helhet och distribuera ut i delarna. Helheten är inte summan av vad som sker i delarna, utan vad som uppstår i samspelet mellan dem. Att öka försäljningen kan innebära att verksamheten levererar mer, men kan lika gärna leda till att verksamheten levererar mindre. På grund av systemeffekter. (Donatella Meadows med flera har skrivit mycket om detta.)

...se din okunskap. Ju närmare värdeskapandet man är, desto större chans till förståelse har man av de faktiska styrande faktorerna. Om du inte är på själva golvet där värdet skapas är risken stor att du hyser en massa missuppfattningar om hur saker fungerar. En ledning kan ha tillgång till överblick, kunskaper om affärsstrategier, och annan specialistkompetens som lämpar sig för styrning. Men kunskapen om hur värde och spill uppstår i verksamheten ökar dramatiskt med avståndet till golvet. Vilka mätvärden menar folket på golvet är de viktiga för slutresultatet? (Se vad Toyota lägger i begreppet gemba.)

...låt dem inte vara för evigt. Rena utfallsmått är ofta viktiga över lång tid. Hur mycket pengar man tjänar. Hur många defekter. Kapaciteten att leverera. Men det intressanta var ju att hitta de faktorer som påverkar utfallen. Och förståelsen för dem kan utvecklas väldigt snabbt. Man kan vara helt övertygad om att det är faktor X som kontrollerar utfall Y, men plötsligt inse att det i själva verket är faktor Z som styr både X och Y. Om man då låst fast sin organisation i att styra på faktor X genom regelbundna mätningar, så kommer man att styra fel. En agil organisation måste kunna ändra uppföljningsmönster snabbt.

...vet hur de påverkar. Mätvärden påverkar alltid det man försöker mäta. Måste du tvinga fram dem? Är de enkla eller svåra att ta fram? Innebär de en administrativ börda? Du tvingar väl ingen annan? Och i samma stund man styr på dem så upphör de att vara statistiskt relevanta mätvärden för utfall på grund av de skevheter som då skapas. (Se Goodharts lag.)

...se deras otillräcklighet. De viktigaste faktorerna som påverkar utfallet i din verksamhet kan sällan mätas, och om de kan mätas kan man sällan styra dem numeriskt. Kulturfaktorer till exempel. Det viktigaste kommer alltid att vara ledarskapet. Vad och hur man kommunicerar. Mätetal har sin plats, som utfallsmått på helheter, som tillfälliga indikatorer på ett kvalitativt förbättringsarbete, eller som larmvillkor för att kunna delegera tryggt. Men akta dig för att halka in i fällan att försöka styra enbart på numeriska mål (management by objectives). Till och med uppfinnaren av management by objectives själv, Peter Drucker, tog avstånd från sin skapelse när han såg effekten. (Varför inte utforska alternativ till MBO, som till exempel strategiförankring, hoshin?)

onsdag 12 april 2017

A Capability View on Agility

Agile "methods" (Scrum, SAFe, DSDM etc) are not tools but toolboxes, collections of tools that skilled folks have seen work so they have put them in a toolbox and put a name on it. The "methods", the toolboxes, are very similar when it comes to what tools they contain. Iterations, cross functional teams, daily meetings preferably in front of a kanban board of sorts are often present.

What creates agility in a collaboration however isn't the name of the toolbox, or even the tools, but the new capabilities you can build using the tools. When you focus on the capabilities you need, you will be able to select the correct tool for the job and be able to avoid the not so helpful religious fights about what toolbox one should use.

You don't need the product owner but the capability in the organization to understand and decide what is the most important thing right now given that this product should be healthy during its full life cycle. A product owner is one way of creating that capability.

You don't need sprints but the capabilities to review what you are doing at regular intervals and to plan ahead a bit, synchronized with other efforts. Having sprints is one method, but there are others.

You don't need the scrum master but the capability to have coaching servant leadership working in the organization, where the human factors are understood and regarded.

You don't need the retrospective but some structured way of doing kaizen, continuous improvement.

The toolboxes are often excellent starting points. The particular collection of tools has after all proven to be effective. But by all means, don't look at the tools, look at what you are trying to build.

Focus on the capabilities.

tisdag 11 april 2017

Att verka utan att synas

Arbetet som agil coach går ut på att få andra att glänsa. Man försöker tillämpa systemtänkande på de samspel man ser, försöker få de andra i samspelet att tillägna sig samma sorts tänkande, och att de i grupp kommer igång och löser de underliggande strukturella problemen som hindrar dem från att skapa väldigt mycket värde.

Det är att agera katalysator och inte vara en ingrediens. En igångsättare men inte en nödvändig förutsättning för att arbetet ska fungera i fortsättningen. Om man inte gör sig onödig på den plats där man är så kommer man aldrig vidare till att hjälpa nästa.

Man behöver kunna verka utan att synas. Det är, tycker jag, en av de svåraste sakerna i agil coachning.

För samtidigt behöver man ett visst mått av synlighet för att kunna göra sitt jobb väl.

En grupp har till exempel ett stort behov av direkt ledarskap i början av sin resa. Med tiden ska den bli självgående och ha förmågan att fatta bra beslut tillsammans, men till att börja med behöver de någon som både hjälper dem att formulera det gemensamma syftet och ger dem några konkreta samarbetsverktyg att börja med.

För att få handlingsutrymme, till exempel för att alls få uppdraget, behöver man tydliggöra visionen och möjligheterna. Det innebär att ställa sig i rampljuset en stund. Vara den som erbjuder sig att visa vägen, också för att vara den som organisationen tydligt kan skylla på om det inte går vägen.

Man kan också behöva manövrera ut andra som tar väldigt mycket plats på arenan. Formella och informella ledare som har en annan agenda än den som man kommit överens med ledningen om. Folk som kanske vill ta de synliga ledarpositionerna, inte som ett första steg på resan att lyfta andra, utan som ett sätt att glädja sitt eget ego.

I lean och agilt handlar ledarskapet mycket om att på ett medvetet sätt motverka de intuitioner om ledarskap som vi människor har mer eller mindre medfött, och som också ofta bekräftas av våra mänskliga kulturer.

Vi belönar gärna narcissism hos våra ledare. Vi underordnar oss den som är lite bufflig och hotfull. Och när vi är på en förändringsresa och det börjar skaka lite så tyr vi oss hellre till de som rakt och enkelt berättar för oss vad vi ska göra än till de som krånglar och vill att vi ska fatta egna beslut och våga stå på egna ben.

Det luriga är att man som vägvisare på förändringsresan behöver både kunna ikläda sig rollen som direkt ledargestalt och backa undan för att stärka självledarskapet. Detta hos människor som hellre lyssnar till vem som helst som kan uppvisa direkt ledarskap, och helst i kombination med bufflighet, i synnerhet precis när resan känns som otäckast och det faktiska behovet av både direkt ledarskap narcissism och bufflighet är som lägst.

Det är det svåra tycker jag.

lördag 8 april 2017

The third digitalization insight

The first insight is that something needs to be done.

You can already now see lots of possibilities. Things that you sense could be done better or differently using digital equipment to connect the value stream. Or things that you see that your competitors do that you don't.

The worst reaction to this insight would be if you shout further down in the organization to start do all these things that you see needs to be done: "Start more projects! More digitalization! Why are you so slow?"

Instead you can meditate over the second insight. What you need is the organizational capability to invent. To look at your value streams in a new light. Can design thinking help? Probably. Implementing design sprints? Yes, that is one specific thing you can work with.

Or why not invest in an innovation center? A place where certain people in your organization are allowed to innovate, free of the constraints that reigns in the rest of the organization? Allowing two "modes" of operation in different sections of the organization: one fast where all the cool things are done, and one slow, where all your normal dull and slow and not so innovative people can do all the normal dull things.

While working "bi-modal" (as it is sometimes called) can be a starting point, it is definitely not a solution. What you could (and should) use it for is to let it help you get the third insight.

The second insight was that your lack of digitalization ability isn't caused by a lack of digitalization projects. The third insight is that your lack of digitalization ability isn't caused by the lack of innovative people or innovation centers. It is caused by structural hindrances, systemic factors, that you are responsible for upholding.

Organizations need structures that prevent them from falling apart. Organizations, just like organisms, must possess the capability to prevent too much change to happen at the same time. They must possess what biologists call homeostasis. On the other hand: the biological term for total standstill in the organism is death.

What the third insight inspires people to do is to invest in the organizational capability to move rapidly but with preserved integrity. Innovation centers can be organizational prototypes where those capabilities can be developed, but if the capabilities stay there, the innovations they might come up with will not affect the rest of the organization. Your core value streams will not develop.

That organizational capability is called business agility, and the ways of implementing it are well known and investigated during more than twenty years. They are neither hard or easy to implement, rather medium hard, but they involve a critical look at the present structures, including leadership culture and high level financial KPI:s.

The third insight is that you, as the leader of the organization, must start with yourself and think about what kind of organization you want to lead.

måndag 3 april 2017

Dröjsmålskostnad (cost of delay)

En av Donald Reinertsens stora bidrag till tjänsteutvecklingen är att han trycker på att man bör mäta värdet av en framtida förändring i en tjänst utifrån dess dröjsmålskostnad (cost of delay).

Dröjsmålskostnaden kan uttryckas som svaret på frågan: "Vad förlorar vi varje dag på att inte ha genomfört förändringen än?" Det är en kraftfull fråga som hjälper till att lösa många svårigheter folk har med att prioritera. Exempelvis dessa:

Vilka kvalitetshöjande åtgärder ska vi satsa på först?

Vi har problem med API:et för integrationen med systemet Gnork. Det ger ett visst antal ärenden i supporten. Vi har även problem med våra automattester. Det ger långa driftsättningstider som binder upp folk stora delar av veckan när det är driftsättningsdags.

Genom att räkna på kostnaden för dessa bägge problem under någon representativ tidsrymd (till exempel inräkna både driftsättningsperioder och perioder utan driftsättning) kan vi få en kostnad per tidsenhet som ger oss vägledning i frågan om vad som är viktigast att åtgärda.

Vilka deadlines är viktiga och vilka är det inte?

En deadline kan ses som en kalendertidpunkt då kostnaden för att inte ha en åtgärd på plats (dröjsmålskostnaden, cost of delay) ökar till ohanterliga nivåer. Det kan gälla förändringar i tjänsten motiverade av lagkrav under hot om höga viten, eller att inte ha en produkt i drift den dag man har köpt TV-reklam och vill slå på stora trumman.

Men vad gör man när man köpt TV-reklam, och ett nytt lagkrav träder i kraft, och man inte tagit höjd i sin kalendertidplan för dröjsmål på grund av faktorer man inte kunnat förutse?

Att ha beslutandemakt över en tjänst innefattar att behöva ta tuffa beslut. Genom att räkna på dröjsmålskostnaden kan man ta det minst dåliga beslutet och priortiera även bland sådant som "inte får lov att ske" (vilket man som chef ju är satt att hantera, hade chefandet varit enkelt kunde vi skrivit en javaskriptsnurra som chefade).

Hur ska vi ställa kvalitetshöjande åtgärder mot större strategiska projekt?

Här kommer den stora vinsten med fördröjningskostnad: Det finns ett (otillräckligt) sätt att räkna på tjänsteinvesteringar som går ut på att man tar det nya tjänstebeteendets livscykelintäkt ("Vi snackar miljooooooner här va!") dividerat med livscykelkostnaden ("Måste det kosta så mycket? Kan ni inte göra det lite enklare? Underhåll? Nä, det blir för dyrt! Felärendena får supporten ta hand om! Den ligger i Långbortistan så den blir billig!"). Gissningar om livscykelintäkt (gärna aggregerat på flera år) dividerat med livscykelkostnad (unikt låg), ger en (gravt osäker) uppfattning om satsningens relativa värde.

Jämfört med alla sådana business case där kronorna räknas i miljoner både på intäkts- och kostnadssidan står sig de "mindre" kvalitetshöjande åtgärdena slätt. Det finns på allvar organisationer som inte räknar de mindre förbättringarna som värdetillväxt på sin investering (så kallad capex) utan som rena kostnader (så kallad opex) vilket gör att de stora projekten alltid ges förtur i budgeten trots att deras bidrag till värdetillväxten sett till livscykeln kan vara betydligt mer blygsam än de många men mindre åtgärderna.

Fördröjningskostnaden jämför istället äpplen med äpplen genom att ställa samma fråga till bägge typerna av investering: vad är kostnaden per dag av att göra detta? Vad är kostnaden per dag av att inte göra detta?

Totala business case baserade på livscykel är lögnaktiga eftersom de innefattar så mycket osäkerhet och inte tar hänsyn till att tjänsterna behöver mycket underhåll under livslängden för att fortsätta generera värde. När man aggregerar långa tidsrymder aggregerar man även den risk som varje dag eller varje vecka finns att ROI av skäl man inte kan rå för plötsligt störtdyker och kräver utvecklingsinsatser för att vara uthärdligt.

Kostnaden för en defekt är vad den kostar att kompensera för, varje dag. Det kan gälla manuell handpåläggning eller andra ökade kostnader, eller att man tappar intäktsmöjligheter. Kostnaden för ett icke driftsatt paket av funktioner (till exempel en ny produkt) är den uteblivna intäktsmöjligheten (eller viten kopplade till exempelvis lagkrav), varje dag.

Det är detta "varje dag" som är nyckeln. Genom att bryta ner till jämförbara kalendertidsenheter blir investeringarna möjliga att räkna på. Tack Donald Reinertsen för den tankegången, och tack Dean Leffingwell för att du populariserat det genom SAFe (även om SAFe:s resonemang runt fördröjningskostnad inte är riktigt detsamma som Reinertsens).

torsdag 30 mars 2017

Vi måste prata om portföljhantering

Vi måste prata om portföljhantering. Portfolio management. Det har hänt flera gånger att jag läst rapporter och utredningar som pekat på vikten av portföljhantering för att lyckas med digitalisering, men snabbt sett att de pratat om två radikalt olika saker

När man pratar om portföljhantering inom IT kan man mena dels projektportföljhantering (när man försöker ha koll på alla större förändringsprojekt), och dels IT-portföljhantering (när man försöker ha koll på alla sina mojänger under hela deras livscykel och behandla dem som de investeringar de är).

Ibland pratar man om någon av IT-portföljhanteringens delkomponenter såsom IT-produktportföljhantering, applikationsportföljhantering, eller tjänsteportföljhantering, men det är ungefär samma sak: livscykelhantering med fokus på totalekonomin och den strategiska och taktiska betydelsen av IT-objekt man investerar i.

Projektportföljen är ett försök att centralisera kontrollen över de stora förändringarna som pågår i de olika förvaltningsobjekten (produkterna/applikationerna eller tjänsterna). Det innefattar däremot inte kontroll över löpande förbättringar i objekten och hur dessa åtgärder blandas med åtgärder för vidmakthållande av funktion. Det innefattar inte ekonomiskt ansvar över tjänstens eller applikationens livscykel.

Varför har projekten fått en så framskjuten plats i våra organisationer? Projekt infördes när förvaltningsorganisationen inte förmådde genomföra förändringar på ett adekvat sätt. Projektportföljhantering infördes när projekten blev många och började påverka varandra och man behövde "trafikleda" mellan dem för att se till att de inte störde varandra och att de bidrog till att uppfylla organisationens strategiska mål.

IT-portföljhantering (och i ännu högre grad den modernare tjänsteportföljhanteringen) tittar istället på värdet över en livscykel. Det är ett försök att hantera sin tjänstekatalog på samma sätt som du hanterar andra tillgångar du investerat i (som till exempel fabriksbyggnader). Du tittar på kapabiliteter och kapaciteter, kostnadsstrukturer och bidrag till värdet, och så håller du koll på hur du ska lägga ditt ständigt pågående förbättringsarbete.

Projekt och projektportföljer är nödvändiga när förvaltningsorganisationen inte förmår planera och utföra förändringar på sig själv. Men i digitaliseringen handlar det om ett ständigt förbättringsarbete av digitala värdeströmmen, och då kan vi inte ha förvaltningsorganisationer som inte förmår hantera förändringar.

Insikter om värdefulla förbättringar kommer löpande, kostnaden för att inte ha en förbättring på plats är högre än att arbeta för att införa förbättringen så snabbt som möjligt, så därför riggar den moderna förvaltningsorganisationen sig för att bli experter på just detta. Agila metoder är ett sätt att på enklaste och snabbaste sätt omvandla löpande insikter om behov och värdeskapande till fungerande funktioner i tjänsterna och flödena.

Så när vi pratar om att portföljhantering är nödvändigt för att lyckas med digitaliseringen så är det tjänsteportföljhanteringen, livscykelperspektivet och förmågan till snabb och ständig förbättring, vi pratar om. INTE hur förändringsarbetet ska isoleras i projekt som koordineras av projektportföljhantering.

Detta är för övrigt den ursprungliga betydelsen av portföljhantering inom IT (från början av 70-talet). Och precis som när det gäller andra tillgångsportföljer handlar det om att balansera värdeskapande och kostnader, utveckla nödvändiga funktioner och andra möjliggörare, samt kontinuerligt anpassa sig efter organisationes strategiska mål i en föränderlig värld, under det att man genomför ständiga förbättringar.

Det handlar inte om att koordinera förändringarna som isolerad företeelse. I digitaliseringen är aldrig förändringarna isolerade.