Skört ledarskap

Det finns ett ledarskapsideal som utmålar chefen som väldigt kraftfull i förhållande till dem hen leder. Chefen ska:

• Sätta målen både för gruppen och för individerna.
• Ge uppföljning och stöttning till varje individ.
• Förse individen med verktygen som krävs för att individen ska göra sitt arbete.
• När det krävs även leda och fördela arbetet.

Det är ett ledarskap som av vissa utmålas som väldigt kraftfullt, men som i själva verket är skört. Framförallt skapar det mycket sköra organisationer.

Skörheten i organisationen syns i de förmågor som en sådan chef måste besitta, förmågor som alltså organisationen inte har etablerat i sig självt:

Veta precis hur ett mål för gruppen på bästa sätt löses genom individernas enskilda måluppfyllelse och veta precis vilka behov av uppföljning och stöd som individerna behöver i varje stund. Kunna rätt bedöma var och ens insats, och vid behov kunna korrigera dem.

Det krävs en mycket djup insikt i arbetets natur för att kunna klara av att göra detta, och inte ens då är det säkert att det går. Många arbeten kan inte på något enkelt sätt fördelas på förhand, utan blir bäst utfört om de som ska utföra det prövar sig fram till vilken arbetsdelning och vilka verktyg de behöver ha.

Och när det gäller uppföljning kan man fråga sig om det verkligen är bäst med chefens subjektiva bedömning, eller om man inte kan göra så att återkopplingen kommer direkt från verkliga data, till exempel ifrån kundernas beteenden. Om vi lyssnar till kunden behövs ingen mellanhand.

En ledare av den här sorten är en person som åtminstone i relation till de övriga människorna har en enastående stor kapacitet att utföra deras arbete. De övriga förblir beroende av centralfigurens närvaro och ständiga ledning, och man kan undra varför det i så fall är nödvändigt. Är de hjälplösa, eller har de gjorts hjälplösa?

Behovet av detta slags ledarskap är ett exempel på failure demand eller onödig efterfrågan. Det är dysfunktioner som skapar behovet:

• att målen och ramarna i organisationen är vagt formulerade,
• att gruppen inte lärt sig fördela, leda och följa upp sitt eget arbete i riktning emot målen,
• att både återkopplingen och prioriteringen mellan behov i organisationen är otydlig och ibland dubbel vilket gör att chefen måste komma med sina ord som då väger tyngst.

Ett lean-/agilt ledarskap arbetar istället för att tydliggöra mål, prioriteringar, ramar och återkopplingen; och med att bygga förmågan till självorganisation. Först då får man starka och resilienta organisationer som förmår skapa värde även i frånvaro av starka centralfigurer.

Det som tolkas som styrka hos den kraftfulla chefen är istället tecken på stor bräcklighet i samspelet. Fragilt är motsatsen till agilt.