söndag 23 juli 2017

Det agila ledarskapet

Så, för att myndigheterna ska lyckas bra med sin digitalisering behöver man alltså ha nyttofokus/effektfokus snarare än kostnadsfokus. Kostnadsfokus minskar ofta leveransförmågan vilket driver upp kostnaden per nytta, medan nyttofokus som ökar nyttoutflödet inom samma kostnadsramar sänker styckpriset på nyttorna.

För att lyckas med det behöver man i sin tur anamma samarbetsformer som möjliggör ett utforskande tänkesätt i organisationen, eftersom ett ständigt ökande nyttoutflöde kräver kontinuerlig innovation. Och för att lyckas med det behöver man i sin tur ge upp tanken på toppstyrning.

Det krävs helt enkelt ett agilt ledarskap.

Det agila ledarskapet är verkligen inget nytt. Det är egentligen ett modernt modeord ("agilt") som börjat användas om det slags revolutionerande ledarskap som i flera årtionden möjliggjort det kontinuerliga kvalitets- och innovationsarbetet på Toyota och på andra ställen. Men det moderna ordet till trots, själva ledarskapet är lika svårt att implementera idag som för 30 eller 50 år sedan. Och det beror på att det bryter mot flera av våra urgamla intuitioner om ledarskap, intuitioner som ofta är sprungna ur våra mest primitiva beteenden runt gruppdominans och sociala hackordningar.

Vi associerar rätten att fördela resurser inom gruppen, rätten att influera hur ett arbete utförs, och rätten att bestämma om någon får vara med eller inte (och i så fall på vilken plats i hierarkin) med den sociala variabeln status. En chef, som ju har den formella makten att bestämma över allt detta, åtnjuter ofta hög social status, både i sina egna ögon och i andras.

Nackdelen med det är att vi även associerar hög kompetens med hög status. Om andra ger oss hög social status (kanske för att vi är deras chef) så kommer vi att börja tro att vi är mer kompetenta, oavsett om vi är det eller ej. Och med hög social status kommer också rädslan för att tappa statusen, både att tappa inflytandet över andra (upplevd kontrollförlust) och att bli av med vår goda självbild.

Så priset för vår primitiva psykologi blir alltså att vi kan få en orealistisk bild av ledarfigurernas kompetens, och att ledarfigurerna börjar reagera rädslostyrt när bilden av deras kompetens och deras rätt att ha inflytande minskar.

I en modern komplex verksamhet där mycket står på spel (till exempel i en myndighet som hanterar känsliga data) blir denna ledarskapets primitiva psykologi riktigt farlig.

Man kan ju till exempel tänka sig att myndighetschefens ledning (regeringen och organisationen runt den) ställer upp ett krav på att myndigheten inte själv ska hantera några register utan låta ett dataföretag ta hand om det (kanske för att man fått för sig att registerhållning är en simpel teknikalitet som kan upphandlas likt städtjänster). Kanske knyter regeringen vissa förhoppningar om stora kostnadsbesparingar runt upphandlingen.

Om myndighetschefen är rädd för att tappa sin status och därför gärna lyder regeringens minsta vink (det är ju ändå landets styrelse det handlar om) så är det inte osannolikt att chefen (som kanske genom sitt rädslostyrda beteende är extra hierarkiskt lagd) mycket starkt trycker ner dessa krav i organisationen.

På savannen där den största tekniska innovationen var en käpp att gräva rötter med och en påse att bära dem i, där handlade utmaningarna om att få hela flocken att gå åt ett och samma håll även när lejonen anföll. Pekade flockledaren med hela handen att det var dags att ta sig till nästa vattenhål, då var det verkligen så. Det spelar ingen större roll vilket vattenhål man försöker gå till, det viktiga är att hela gänget håller ihop och går till samma hål. Eller håller ihop i samma kompani på slagfältet.

Hierarkisk toppstyrning har sin plats. När målen är tekniskt enkla att nå men kräver enighet och uthållighet.

Men när utmaningarna är komplexa, med många målkonflikter i sig, då kommer inte personen i toppen att ha all den kompetens som krävs. Personen är utlämnad åt experterna på lägre positioner i organisationen.

Det är ännu värre än så: ingen har den samlade kompetens som krävs för att nå dit man vill. Att hålla ett register med komplexa och känsliga data kräver kunskaper om allt ifrån databaser till informationssäkerhet, till lagstiftning, till kunskaper om vad själva datat betyder.

Du är inte i händerna på en expert. Du är i händerna på att det finns en fungerande organisation under dig där flertalet experter i olika fält löpande samarbetar på bästa sätt för att balansera mellan alla motsägelsefulla mål ni är tvungna att hantera.

Det som slår sönder ett sådant utforskande samarbete är toppstyrning där du genom att skapa rädslor neråt i organisationen får folk att oroa sig för sin position och för att göra fel i dina ögon. Om du eller ledningen över dig har fått för sig att det går att kravställa lite som ni vill och sedan låta någon annan ta hand om "det tekniska i själva utförandet". Det går inte att isolera utförande och krav.

Om du inte är trygg med din förmåga att bygga en tvärfunktionell organisation med olika slags experter som får balansera sina djupa kunskaper om verkligheten med din målbild (som säkert innehåller önsketänkande och krav i konflikt med varandra som ni ännu inte upptäckt), då är risken stor att du agerar rädslostyrt. Att du faller tillbaks till savannens primitiva ledarskap.

Och då kan det gå som det ibland går: toppstyrningen kör över expertisen och resultatet blir farligt. Gustav II Adolf lyssnade inte på skeppskonstruktörerna och Vasa sjönk. Kaptenen på det sydkoreanska Flight 801 lyssnade inte på andrepiloten och planet kraschade. Generaldirektören på Transportstyrelsen lyssnade inte på varken juridisk eller teknisk expertis och exporterade försvarshemligheter till Tjeckien.

Det agila ledarskapet är en uppsättning ledarskapsfärdigheter för att bygga och styra en agil organisation. En organisation där experter kan arbeta utforskande för att uppnå optimala utfall givet de målbilder som sätts upp för den.

Som ledare för en komplex verksamhet, till exempel en myndighet som brottas med digitaliseringens utmaningar, behöver du dessa färdigheter. Din organisation behöver bli agil. Men för att du ska kunna använda färdigheterna behöver du dessutom ha rätt slags attityd. Acceptera att du leder i en osäker värld och därför inte får vara rädd för känslan av kontrollförlust. Acceptera att det är hela flockens samlade kompetens som krävs, inte din. Och att du har förmågan att få det agila ledarskapet att genomsyra hela organisationen. Veta vilka ledarskapsbeteenden du får tolerera och vilka du ska rensa bort.

(Man kan både köpa kurser i agilt ledarskap och prenumerera på mitt nyhetsbrev om samma ämne. Kontakta ola punkt berg snabel-a fundament punkt se om du är intresserad!)

torsdag 13 juli 2017

Det utforskande tänkesättet

Jag skrev i förra inlägget att framförallt regeringen behöver uppdatera sitt tänkande runt digitaliseringen om det ska bli någon ordentlig effekt av myndigheternas IT-miljarder.

Och nu blir det knivigt. För det tänkande som krävs för lyckad digitalisering ligger ganska långt från det tänkande som är förhärskande på myndigheterna idag. Det handlar om att man behöver ta flera kliv i tänkandet:

Nuläget är projektcentriskt. Man tror att det som krävs är en förändring i IT-miljön, och så försöker man planera för den förändringen. Resultatet blir dagens situation med spräckta planer, höga kostnader samt tveksam nyttohemtagning.

I dessa digitaliseringstider har vissa organisationer startat små innovationskontor. De ska försöka tänka framåt och möta framtiden. Men alldeles för ofta är man produktcentrisk. Någon får en idé om en ny produkt eller företeelse som man tycker det ska bli roligt att arbeta med, gärna gjord med en ny och spännande teknik. Innovationen handlar sedan om att försöka hitta på ett motiv till varför ens produktidé ska realiseras, och att man sedan får lov att leka med den nya tekniken.

Man är inte fast i projekttänkandets kortsiktighet, utan vill bygga och förvalta en produkt under hela dess livscykel. Men man glömmer ofta bort vad det egentliga syftet med produkten är.

Den mer mogna organisationen tänker tjänstecentriskt. Tjänstedesign utgår från de människor vars behov man vill möta. En sådan organisation utforskar hur man på bästa sätt möter behov, vilket är samma sak som att skapa värde, och så ser man till att människornas möten med organisationen blir så smidiga och värdefulla som möjligt.

En sådan organisation arbetar med behovsdriven utveckling och kundresor och andra sådana tekniker, och lägger stor vikt vid att upplevelsen av tjänsten ska bli bra. Man fortsätter att vidareutveckla tjänsten under hela dess livscykel. Men organisationen är fortfarande ganska statisk. Man tror att man i princip vet vad folk vill ha och hur de vill ha det.

En organisation som vill lyckas med digitalisering behöver istället arbeta utforskande. Tjänsteperspektivet är helt rätt, likaså att tjänsterna behöver utvecklas kontinuerligt och inte bara i avgränsade projekt.

Men i digitaliseringen behöver själva tjänstekatalogen vara stadd i ständig förändring. Människorna och deras behov förändras ganska lite, men insikterna om hur man bäst möter dem förändras ständigt. Både på grund av att nya möjligheter uppstår hela tiden, inte minst genom teknikens hjälp, men också för att den egna förståelsen av situationen förändras.

Det är därför som organisationer som vill lyckas med digitaliseringen försöker att bli så agila det bara går. Med hjälp av agila samarbetsformer kan organisationen skaffa sig förmågan att snabbt anpassa sig till de nya insikterna, och innovera fram nya sätt att möta behov på ett tryggt och bra sätt.

Men de agila samarbetsformerna fungerar bara riktigt bra om organisationen verkligen vill använda dem för att bli en utforskande organisation. De är inte avsedda för att köra projekt med, de kan fungera väl för att utveckla produkter och tjänster inom ramen för en utvecklingsavdelnings arbete, men riktigt stor nytta får man inte med dem om inte hela organisationen vill rikta in sig på att arbeta utforskande.

Det är organisationsagilitet man vill ha, för att kunna hålla sig relevant i en föränderlig värld.

Vad får vi för våra miljarder?

Jag återvänder till regeringens fråga om vad vi egentligen får för alla de miljarder som vi låter IT kosta i våra myndigheter. Kostnaden känner vi, men vilken är nyttan?

Även om alla föreskrifter och projektmodeller talar om att man ska försöka undersöka nyttan av varje investering innan man drar igång så hjälper det inte. Det du undersöker i en förstudiefas är ju bara en gissning om vad som ska komma, och data visar att sådana gissningar nästan undantagslöst pekar fel.

Och även om regelverket stipulerar att ni efteråt ska följa upp om ni lyckades uppnå de önskade effekterna så hjälper inte det er att faktiskt uppnå någonting. Mätningen sker när det redan är för sent för att göra något. En mätning gjord i efterhand hjälper inte under resans gång.

Det är på det hela taget ganska ointressant att försöka sig på att mäta nyttor när skadan är skedd, och i synnerhet på aggregerad nivå ("Hur mycket nytta fick vi förra året från IT på alla våra myndigheter sammantaget?"). Vad som däremot är intressant är att hitta sätt att styra på som gör att man maximerar nyttohemtagningen löpande. För då vet man att varje krona utnyttjas optimalt.

För även om vi inte vet hur mycket nytta vi får så vet vi att vi kan få mer. Moderna metoder att leda digitalisering på styr på nyttor, och de som provat upptäcker också att de får betydligt mer för pengarna. Och de som inte använder dessa metoder men som är tränade i att identifiera spill och slöserier märker att de gamla metoderna ger upphov till en hel massa dåligheter: dröjsmål, missförstånd, svåranvända system, ökad teknisk komplexitet, ingen samlad kunskap och förvaltning av tjänsterna.

Så det är i styrningen det brister. Inte i oförmågan att mäta.

Men dagens sätt att styra på är sprunget ur ett visst sätt att tänka runt IT och digitala tjänster. Om inte organisationerna, i det här fallet regeringen, inte ändrar sitt tankesätt så kommer ingenting att bli bättre. Precis som att en mätning inte förändrar något, så förändrar inte ett nytt sätt att styra något om den underliggande tankemodellen är identisk med den befintliga.

Så det är tänkandet runt digitala tjänster som först och främst behöver utvecklas. Framför allt behöver tänkandet utvecklas hos regeringen när det gäller myndigheternas digitalisering.

Först då får vi verklig nytta för våra miljarder.

måndag 10 juli 2017

IT gör verksamhetens jobb

Vart tar alla myndigheternas IT-miljarder vägen? undrar regeringen. Och vad får vi för dem?

Jag har tidigare skrivit om att en hel del av dessa pengar slukas upp av påhittet att man ska utveckla myndigheternas system i stora projekt vilket skapar en massa väntan, trögheter, missade mål och defekter. Och att lösningen inte blir bättre av att försöka toppstyra mer, eftersom tjänsteutveckling behöver bedrivas utforskande och därför är oplanerbart på aktivitetsnivå. Toppstyrda projektmodeller gillar ju att styra på aktiviteter.

Men efter att ha sett en ohejdat massa IT-projekt bedrivas finns det ett slukhål det talas ganska lite om: när "IT" gör "verksamhetens" jobb (idiotisk uppdelning, IT är verksamhet och verksamheten är gravt IT-beroende).

På vilket sätt tvingas IT göra verksamhetens jobb?

Dysfunktionell informationsmodell. En informationsmodell visar hur begreppen man använder i verksamheten är definierade och hur de förhåller sig till varandra. Ska du digitalisera ett värdeflöde i din organisation måste informationsmodellen förstås vara konsistent och konsekvent. Datorn kan ju inte på ett bra sätt gissa sig till vad du menar med olika ord i olika kontexter. Är en "Anmälan" ett slags "Ansökan" eller ingår "Ansökan" i "Anmälan" eller tvärtom? Kan den ena innehålla många av den andra eller bara en?

Är "Kund" en person du har en relation till (som säljavdelningen säger), eller en grupp personer du gör saker för (som operatörerna säger), eller en adress dit du skickar saker (som distributionsavdelningen säger), eller ett organisationsnummer du fakturerar (som ekonomi säger)? Inom varje avdelning klarar ni er med olika definitioner av samma ord, men så fort värdeflödet ska jämkas samman över era avdelningsgränser fungerar det inte längre.

Folket på IT behöver skapa en datamodell av verksamhetens informationsmodell. Så länge som verksamheten vägrar att skapa en sammanhållen informationsmodell så kommer IT att tvingas ställa en massa frågor och vänta förgäves på svar för att sedan skarva och lappa och laga och hitta på en modell som kanske fungerar hyfsat men troligen dåligt för alla.

Där försvinner en massa pengar på något som inte har det minsta med IT att göra! Att skapa en datamodell från en konsistent informationsmodell är billigt. Att sent i processen, på IT-avdelningen, tvingas skapa informationsmodellen utan tillgång till personer som kan fatta beslut och komma med vettiga svar och beslut är svindyrt.

Detsamma gäller alla dysfunktionella verksamhetsregler som IT antas kunna omvandla till funktionell automatiserad logik. Verksamhetsregler som är självmotsägande. Verksamhetsregler som bygger på de vagt definierade informationsmodeller jag beskrev ovan. Och alla verksamhetsregler med odefinerade utfall: en process med tre vägval har blott definierat vad man ska göra vid sex av de åtta möjliga resultaten.

Även här tvingas IT först fråga (förgäves eftersom ingen har något svar), för att sedan skarva och hitta på något halvbra.

Det är en bekväm strategi på individnivå i verksamheten att låta de interna motsättningarna stå oupplösta. Motsättningarna är en systemeffekt, men en verksamhet som är van att arbeta avdelningsvis saknar förmåga att se och tänka på hela systemet. I synnerhet ledningarna är dåliga systemtänkare.

Men IT som fått i uppgift att integrera värdeflödena tvingas agera på systemnivå, och är ganska bra på det. Däremot är det flera av dessa systemeffekter som inte kan uppdagas förrän man börjar arbeta med dem på riktigt, och IT tenderar då att få skulden för att vara dyra, dåliga och försenade när man i själva verket har tvingats hantera verksamhetens alla ofärdiga tankar.

Så vad ska man göra? Först och främst överge projekten. Samsyn tas fram i löpande samarbete. Projekt bedrivs klumpvis i enkelriktade informationsflöden där följsamhet mot tidigt uppgjorda planer är viktigare än något annat. Istället behöver man förvalta sina tjänster kontinuerligt, där förvaltningsledningen har förståelse för alla aspekter av tjänsten: syfte, användbarhet, finansiering och tekniska realiteter.

Bland de viktigaste förvaltningsdokumenten en sådan tvärfunktionell ledning har ansvar för finns den konsistenta informationsmodellen och verksamhetsregelverket. Dessa ingår i det man kallar för domänmodellen, som kallas så för att den beskriver en domän, ett litet hörn av verkligheten som en eller flera tjänster finns i. Tjänster må komma och gå, men informationsmodellen består (även om den naturligtvis också uppdateras och förändras).

Så svaret på regeringens första fråga ("Vart tar våra pengar vägen?") kan delvis besvaras med "projekt" samt "ofärdig domänmodell". Svaret på regeringens andra fråga ("Vilken nytta får vi av våra pengar?") kan faktiskt också besvaras med "ofärdig domänmodell", eftersom en domänmodell också innehåller information om vilka personer man vill hjälpa och vilka effekter man vill uppnå. Men det får avhandlas i ett annat inlägg.

torsdag 22 juni 2017

Var finns den statliga digitaliseringskompetensen?

Det händer saker inom myndigheternas digitalisering. Jag har ju skrivit en del om Ekonomistyrningsverkets rapporter om myndigheternas (ofta mer eller mindre havererade) IT-projekt, och även varit inblandad på myndigheter i att försöka få till lite mer agil utveckling istället för projekt.

I dagarna, 8 juni 2017, beslöt regeringen att inrätta en expertgrupp för att "främja effektiva digitaliseringsprojekt" i myndigheterna, och sedan tidigare utreder man frågan om hur staten centralt bör driva digitaliseringen. Utredningen tittar på tre områden: gemensamma e-tjänster som digital legitimation och säker elektronisk brevlåda för medborgarna, gemensamma öppna data och API:er hos offentliga aktörer, samt mer övergripande hur de offentliga aktörerna ska stöttas i sin digitalisering.

Huvudspåret är att huvudansvaret bör samlas i en enda myndighet, och Finansdepartementet som är ansvariga har föreslagit att Ekonomistyrningsverket (ESV) blir den myndigheten, vilket ESV ställt sig mycket positiva till. Generaldirektören på ESV Clas Olsson har i en film kommenterat förslaget.

Jag tänker lite saker om det här:

Clas Olsson påpekar något som ESV:s rapporter pratat om tidigare och som även jag tagit upp: Det är inte genom fokus på kostnader som man frigör innovationskraft som ger de bästa effekterna av digitalisering. Löpande kostnadskontroll är mycket viktigt, men om fokus ligger på att kontrollera kostnaderna istället på att optimera utflödet av värde så riskerar allt att bli mycket dyrt.

Skenande kostnader beror inte på att man släppt på tyglarna utan på att styrmekanismerna man har bestämt sig för att använde inte förmår styra löpande på att maximera nytta för varje investerad krona.

Grundproblemet är att det inte på förhand går att på ett enkelt och billigt sätt räkna ut hur exakt en digital tjänst ska vara utformad för att vara bra! Inte med mindre än att man faktiskt skapar den digitala tjänsten. Det är ju koden som man skriver som är den exakta beskrivningen. Man kommer under framtagningen löpande att drabbas av en mängd viktiga insikter. Insikterna kommer att äga rum hos alla, oavsett om de arbetar nära datorsystemen eller om de arbetar nära användarna, och det går inte att förutse i vilken ordning insikterna kommer till oss.

Det innebär att alla styrmodeller som bygger på ett på förhand bestämt flöde från verksamhetsnära personer till tekniknära personer, med ett par distinkta överlämningspunkter däremellan, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt. Alla styrmodeller som bygger på att kunskapsframtagningen kan planeras och att man endast undantagsvis behöver hantera avvikelser från planen, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt.

ESV:s rapporter vittnar om att den här insikten finns på verket. Det är mycket välbehövligt eftersom det är den befintliga ekonomistyrningen som låst fast myndigheterna vid ett förfarande som bygger på hög planerbarhet och överlämningar av beställningar. Om ESV har mandat att antingen förändra ekonomistyrningen vid digitaliseringen eller åtminstone förmågan att påverka dem som har det så finns det en chans att det offentliga Sverige mer regelmässigt kan börja sköta sin digitalisering löpande med ständigt fokus på nyttohemtagning istället för i stora och klumpiga projekt som ofta havererar.

Men både direktiven i utredningarna och motiven för expertgruppen avslöjar att regeringen ännu inte fått denna insikt. Varför fick Finansdepartementet ansvaret för utredningen? Eftersom regeringen tyckte att IT kostade för mycket pengar. Vad ska expertgruppen göra? Öka kontrollen av IT-verksamheten och förbättra riskhanteringen i stora IT-projekt.

Istället för att ha ett nyttofokus. Istället för att använda styrmodeller som hanterar osäkerhet. Istället för att sluta upp med stora IT-projekt. Riskerna i stora IT-projekt är inherent stora och kan inte hanteras med mindre än att man minskar storlekarna på förändringspaketen och arbetar kontinuerligt med ständig omplanering utifrån nyttor istället.

Jag anar att det är sådant här Clas Olsson har i åtanke när han säger till Finansdepartementet att det i uppdraget finns ett lite för stort fokus på kontroll och uppföljning och för lite på innovation. Uppföljning kan bara visa för oss hurpass dåligt något gick, after the fact. "Kontroll" i betydelsen att försöka toppstyra fungerar inte när det finns inbyggda osäkerheter i själva verksamheten. Däremot kan smidiga arbetssätt optimera styrningen för kostnadseffektiv och verksam innovation.

onsdag 21 juni 2017

Den högsta ledningen är död

Du är VD. Du har en idé om hur ni ska utveckla affären under åren 2018-2019. Det handlar om en digital strategi, med en ny app och omnichannel (att upplevelsen för kunden ska var helt sömlös oavsett om hen möter er på nätet eller i en av era fysiska butiker).

Du har inte den blekaste aning om hur man genomför en sådan strategi. Så du kallar till dig i tur och ordning IT-chefen och chefen för butiksorganisationerna och ger klara direktiv om att ta fram en plan för de närmaste 36 månaderna. Eftersom det är av yttersta vikt att denna strategi inte misslyckas så kräver du att planerna är mycket välgjorda och detaljerade. I synnerhet med avseende på exakt vilka resultat du kan förvänta dig och vid vilka datum.

Du är rökt. Ni kommer att misslyckas så hårt.

Inte för att varken IT-chef eller andra chefer är dåliga. Utan för att du har missat en sak. Det du inte inser är att en satsning av detta slag är omöjlig att planera. Det är alldeles för många rörliga delar i maskinen för att du ska kunna förutse vad som händer i den. Måltillståndet är rörligt. Och ett rörligt mål får man jaga efter genom att ständigt granska nuläget, anpassa kursen, granska effekten, staka ut en ny kurs, och så vidare.

Du behöver lättrörlighet, inte planer som slagits fast 36 månader på förhand.

Men för att få till en lättrörlig organisation behöver du slås av ännu en insikt: du kan inte toppstyra fram lättrörlighet! Jo, om du hade haft tillgång till perfekt information och du själv hade haft en perfekt förståelse av vad som behöver göras. Och om alla i din organisation haft förmågan att ge dig perfekt information blixtsnabbt, förmågan att omedelbart förstå vad du kräver av dem, och sedan förmågan att att göra exakt som du säger. Vilket kräver av dig att dina order verkligen är perfekta.

Digitalisering kräver lättrörlighet. Smidighet. Agilitet. Och agilitet kräver ett visst slags ledarskap. Ett där du stakar ut riktningen och målbilderna, ett där du organiserar möjligheten för folk att svärma utmed värdeflödena (den serie av saker som behöver hända för att möta dina kunders behov).

Och det kräver att du ställer in det separata mötet med IT-chefen och chefen för butiksorganisationen där du hade förklarat att du tänker fortsätta mäta deras resultat utifrån hur de har levererat inom sina små avdelningssilos. Du behöver coacha dem att arbeta tillsammans, och mäta dig tillsammans med dem i er kombinerade förmåga att möta folks behov på smidigaste sätt.

Ni har idag troligen tusentals små irriterande hinder på vägen mot den ultimata kundupplevelsen. I era IT-system. I er organisation runt butikerna. I era befintliga sätt att göra saker på. Folk nere i organisationen vet vilka dessa hinder är. Ge dem en riktning och sedan möjlighet att arbeta bort hindren tillsammans i tvärfunktionella grupper på ett tryggt och säkert sätt. En organisation behöver både koordination gällande vad som ska uppnås, och långt gången delegering gällande hur det ska gå till, för att kunna agera lättrörligt.

Jag tror att för flera av dina VD-kolleger kommer denna resa att bli för svår. Flera av dem är alldeles för inkörda i ett gammalt kontrollparadigm där de tror att de optimerar helheten genom att suboptimera delarna, där de tror att rigid planering är vägen framåt i en föränderlig värld, och där de vet att folk i organisation inte är lika smarta och insiktsfulla som de och därför behöver detaljstyrning.

Dessa VD:ar kommer att bytas ut. Antingen för att ägarna och styrelserna inser att en ny tid kräver ett nytt ledarskap, eller för att de driver sina verksamheter i konkurs när de misslyckas med att genomföra omställningsstrategierna.

Du klarar dig däremot. Du vet ju vilket ledarskap som krävs, eller hur?

onsdag 14 juni 2017

WMQ - The Planning-Execution Method

WMQ (short for "Week-Month-Quarter") is a way of breaking down work and making forecasts for its completion. It is a technique that I invented and have used for a couple of years now, first for my personal work but more and more for my clients who work in all fields: sales, management, marketing, administration, development, maintenance and so on.

It is basically a kanban system but where work (or rather: goals) floats towards you from the right to the left. This can feel awkward at first, but the effect is that the further to the right you look, the more you look into the future.

So, the leftmost column is the done column, and the column to the right of that is the column for the current week. We aim for putting things in the current week column that should be completed in the current week. Normally, the WMQ isn't for keeping track of tasks (work) but of goals (accomplishments and deliverables). The difference can be subtle to some but really gives focus on value rather than on effort.

The column after that is for weekly goals that is meant to be accomplished in the coming weeks (up to 3 weeks ahead maximum). The column should be prioritized so that the most important stuff goes first. I often divide the "Coming weeks" column into sections, the topmost section being for the next week, the section under that for the week after that, and so on. This gives some kind of forecasting ability.

The column to the right of the "Coming weeks" column is the "Coming months" column, and the column to the right of that would be the "Coming quarters" column. I usually divide them into sections for each coming month and quarter as well.

Now, the stuff you put into the "Coming quarters" column can, and often should, be big, bold and a bit vague. The quarter perspective is more about strategic goals, effects, and impacts, even though there can be very specific goals there as well.

When the future quarterly goals are approaching the current quarter (which is handled in the "Coming months" column) you need to look at the goal: will you be able to accomplish it during a single month? Often you will need to split the quarterly goal into smaller monthly goals that you can put in the different sections in the "Coming months" column. A monthly goal needs to be more specific than a quarterly goal, so you may have to refine your completion criteria for the different monthly goals you replace the quarterly goal with.

The same thing happens when a future monthly goal approaches the current month (handled in the "Coming weeks" column): the monthly goal may need to be revised and splitted into a couple of weekly goals. Make sure that the weekly goal is refined so that you actually can accomplish a couple of them during a week, and check that the completion criteria actually is explicit. There should be no question what to do with the weekly goal or if it is done or not.

Using this system one can handle large and small things, vague and specific, and work in an agile manner while still be able to make forecasts.

The system can be expanded with a column to the right: "Coming Years", and if you have a lot of small things to do you can also handle days. Just rename the "Current Week" column to "Coming Days" and insert a new column to the left of it that is called "Current Day". Personally, I have seldom seen the need for that but some clients have had it during the years.