torsdag 22 juni 2017

Var finns den statliga digitaliseringskompetensen?

Det händer saker inom myndigheternas digitalisering. Jag har ju skrivit en del om Ekonomistyrningsverkets rapporter om myndigheternas (ofta mer eller mindre havererade) IT-projekt, och även varit inblandad på myndigheter i att försöka få till lite mer agil utveckling istället för projekt.

I dagarna, 8 juni 2017, beslöt regeringen att inrätta en expertgrupp för att "främja effektiva digitaliseringsprojekt" i myndigheterna, och sedan tidigare utreder man frågan om hur staten centralt bör driva digitaliseringen. Utredningen tittar på tre områden: gemensamma e-tjänster som digital legitimation och säker elektronisk brevlåda för medborgarna, gemensamma öppna data och API:er hos offentliga aktörer, samt mer övergripande hur de offentliga aktörerna ska stöttas i sin digitalisering.

Huvudspåret är att huvudansvaret bör samlas i en enda myndighet, och Finansdepartementet som är ansvariga har föreslagit att Ekonomistyrningsverket (ESV) blir den myndigheten, vilket ESV ställt sig mycket positiva till. Generaldirektören på ESV Clas Olsson har i en film kommenterat förslaget.

Jag tänker lite saker om det här:

Clas Olsson påpekar något som ESV:s rapporter pratat om tidigare och som även jag tagit upp: Det är inte genom fokus på kostnader som man frigör innovationskraft som ger de bästa effekterna av digitalisering. Löpande kostnadskontroll är mycket viktigt, men om fokus ligger på att kontrollera kostnaderna istället på att optimera utflödet av värde så riskerar allt att bli mycket dyrt.

Skenande kostnader beror inte på att man släppt på tyglarna utan på att styrmekanismerna man har bestämt sig för att använde inte förmår styra löpande på att maximera nytta för varje investerad krona.

Grundproblemet är att det inte på förhand går att på ett enkelt och billigt sätt räkna ut hur exakt en digital tjänst ska vara utformad för att vara bra! Inte med mindre än att man faktiskt skapar den digitala tjänsten. Det är ju koden som man skriver som är den exakta beskrivningen. Man kommer under framtagningen löpande att drabbas av en mängd viktiga insikter. Insikterna kommer att äga rum hos alla, oavsett om de arbetar nära datorsystemen eller om de arbetar nära användarna, och det går inte att förutse i vilken ordning insikterna kommer till oss.

Det innebär att alla styrmodeller som bygger på ett på förhand bestämt flöde från verksamhetsnära personer till tekniknära personer, med ett par distinkta överlämningspunkter däremellan, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt. Alla styrmodeller som bygger på att kunskapsframtagningen kan planeras och att man endast undantagsvis behöver hantera avvikelser från planen, de passar inte för att utveckla bra digitala tjänster på ett kostnadseffektivt sätt.

ESV:s rapporter vittnar om att den här insikten finns på verket. Det är mycket välbehövligt eftersom det är den befintliga ekonomistyrningen som låst fast myndigheterna vid ett förfarande som bygger på hög planerbarhet och överlämningar av beställningar. Om ESV har mandat att antingen förändra ekonomistyrningen vid digitaliseringen eller åtminstone förmågan att påverka dem som har det så finns det en chans att det offentliga Sverige mer regelmässigt kan börja sköta sin digitalisering löpande med ständigt fokus på nyttohemtagning istället för i stora och klumpiga projekt som ofta havererar.

Men både direktiven i utredningarna och motiven för expertgruppen avslöjar att regeringen ännu inte fått denna insikt. Varför fick Finansdepartementet ansvaret för utredningen? Eftersom regeringen tyckte att IT kostade för mycket pengar. Vad ska expertgruppen göra? Öka kontrollen av IT-verksamheten och förbättra riskhanteringen i stora IT-projekt.

Istället för att ha ett nyttofokus. Istället för att använda styrmodeller som hanterar osäkerhet. Istället för att sluta upp med stora IT-projekt. Riskerna i stora IT-projekt är inherent stora och kan inte hanteras med mindre än att man minskar storlekarna på förändringspaketen och arbetar kontinuerligt med ständig omplanering utifrån nyttor istället.

Jag anar att det är sådant här Clas Olsson har i åtanke när han säger till Finansdepartementet att det i uppdraget finns ett lite för stort fokus på kontroll och uppföljning och för lite på innovation. Uppföljning kan bara visa för oss hurpass dåligt något gick, after the fact. "Kontroll" i betydelsen att försöka toppstyra fungerar inte när det finns inbyggda osäkerheter i själva verksamheten. Däremot kan smidiga arbetssätt optimera styrningen för kostnadseffektiv och verksam innovation.

onsdag 21 juni 2017

Den högsta ledningen är död

Du är VD. Du har en idé om hur ni ska utveckla affären under åren 2018-2019. Det handlar om en digital strategi, med en ny app och omnichannel (att upplevelsen för kunden ska var helt sömlös oavsett om hen möter er på nätet eller i en av era fysiska butiker).

Du har inte den blekaste aning om hur man genomför en sådan strategi. Så du kallar till dig i tur och ordning IT-chefen och chefen för butiksorganisationerna och ger klara direktiv om att ta fram en plan för de närmaste 36 månaderna. Eftersom det är av yttersta vikt att denna strategi inte misslyckas så kräver du att planerna är mycket välgjorda och detaljerade. I synnerhet med avseende på exakt vilka resultat du kan förvänta dig och vid vilka datum.

Du är rökt. Ni kommer att misslyckas så hårt.

Inte för att varken IT-chef eller andra chefer är dåliga. Utan för att du har missat en sak. Det du inte inser är att en satsning av detta slag är omöjlig att planera. Det är alldeles för många rörliga delar i maskinen för att du ska kunna förutse vad som händer i den. Måltillståndet är rörligt. Och ett rörligt mål får man jaga efter genom att ständigt granska nuläget, anpassa kursen, granska effekten, staka ut en ny kurs, och så vidare.

Du behöver lättrörlighet, inte planer som slagits fast 36 månader på förhand.

Men för att få till en lättrörlig organisation behöver du slås av ännu en insikt: du kan inte toppstyra fram lättrörlighet! Jo, om du hade haft tillgång till perfekt information och du själv hade haft en perfekt förståelse av vad som behöver göras. Och om alla i din organisation haft förmågan att ge dig perfekt information blixtsnabbt, förmågan att omedelbart förstå vad du kräver av dem, och sedan förmågan att att göra exakt som du säger. Vilket kräver av dig att dina order verkligen är perfekta.

Digitalisering kräver lättrörlighet. Smidighet. Agilitet. Och agilitet kräver ett visst slags ledarskap. Ett där du stakar ut riktningen och målbilderna, ett där du organiserar möjligheten för folk att svärma utmed värdeflödena (den serie av saker som behöver hända för att möta dina kunders behov).

Och det kräver att du ställer in det separata mötet med IT-chefen och chefen för butiksorganisationen där du hade förklarat att du tänker fortsätta mäta deras resultat utifrån hur de har levererat inom sina små avdelningssilos. Du behöver coacha dem att arbeta tillsammans, och mäta dig tillsammans med dem i er kombinerade förmåga att möta folks behov på smidigaste sätt.

Ni har idag troligen tusentals små irriterande hinder på vägen mot den ultimata kundupplevelsen. I era IT-system. I er organisation runt butikerna. I era befintliga sätt att göra saker på. Folk nere i organisationen vet vilka dessa hinder är. Ge dem en riktning och sedan möjlighet att arbeta bort hindren tillsammans i tvärfunktionella grupper på ett tryggt och säkert sätt. En organisation behöver både koordination gällande vad som ska uppnås, och långt gången delegering gällande hur det ska gå till, för att kunna agera lättrörligt.

Jag tror att för flera av dina VD-kolleger kommer denna resa att bli för svår. Flera av dem är alldeles för inkörda i ett gammalt kontrollparadigm där de tror att de optimerar helheten genom att suboptimera delarna, där de tror att rigid planering är vägen framåt i en föränderlig värld, och där de vet att folk i organisation inte är lika smarta och insiktsfulla som de och därför behöver detaljstyrning.

Dessa VD:ar kommer att bytas ut. Antingen för att ägarna och styrelserna inser att en ny tid kräver ett nytt ledarskap, eller för att de driver sina verksamheter i konkurs när de misslyckas med att genomföra omställningsstrategierna.

Du klarar dig däremot. Du vet ju vilket ledarskap som krävs, eller hur?

onsdag 14 juni 2017

WMQ - The Planning-Execution Method

WMQ (short for "Week-Month-Quarter") is a way of breaking down work and making forecasts for its completion. It is a technique that I invented and have used for a couple of years now, first for my personal work but more and more for my clients who work in all fields: sales, management, marketing, administration, development, maintenance and so on.

It is basically a kanban system but where work (or rather: goals) floats towards you from the right to the left. This can feel awkward at first, but the effect is that the further to the right you look, the more you look into the future.

So, the leftmost column is the done column, and the column to the right of that is the column for the current week. We aim for putting things in the current week column that should be completed in the current week. Normally, the WMQ isn't for keeping track of tasks (work) but of goals (accomplishments and deliverables). The difference can be subtle to some but really gives focus on value rather than on effort.

The column after that is for weekly goals that is meant to be accomplished in the coming weeks (up to 3 weeks ahead maximum). The column should be prioritized so that the most important stuff goes first. I often divide the "Coming weeks" column into sections, the topmost section being for the next week, the section under that for the week after that, and so on. This gives some kind of forecasting ability.

The column to the right of the "Coming weeks" column is the "Coming months" column, and the column to the right of that would be the "Coming quarters" column. I usually divide them into sections for each coming month and quarter as well.

Now, the stuff you put into the "Coming quarters" column can, and often should, be big, bold and a bit vague. The quarter perspective is more about strategic goals, effects, and impacts, even though there can be very specific goals there as well.

When the future quarterly goals are approaching the current quarter (which is handled in the "Coming months" column) you need to look at the goal: will you be able to accomplish it during a single month? Often you will need to split the quarterly goal into smaller monthly goals that you can put in the different sections in the "Coming months" column. A monthly goal needs to be more specific than a quarterly goal, so you may have to refine your completion criteria for the different monthly goals you replace the quarterly goal with.

The same thing happens when a future monthly goal approaches the current month (handled in the "Coming weeks" column): the monthly goal may need to be revised and splitted into a couple of weekly goals. Make sure that the weekly goal is refined so that you actually can accomplish a couple of them during a week, and check that the completion criteria actually is explicit. There should be no question what to do with the weekly goal or if it is done or not.

Using this system one can handle large and small things, vague and specific, and work in an agile manner while still be able to make forecasts.

The system can be expanded with a column to the right: "Coming Years", and if you have a lot of small things to do you can also handle days. Just rename the "Current Week" column to "Coming Days" and insert a new column to the left of it that is called "Current Day". Personally, I have seldom seen the need for that but some clients have had it during the years.

lördag 3 juni 2017

Inramning

Vi människor måste alltid jämföra för att känna att vi har koll. Det verkar som om vi inte kan bedöma saker utan att ställa dem i relation till varandra. När vi fattar beslut sker det baserat på hur vi uppfattar de tillgängliga alternativen och när vi ser en annan människas beteenden (eller våra egna beteenden) är vi snabba att konstruera ett sammanhang som gör beteendet begripligt men också möjligt att bedöma moraliskt.

Produkten för 2000 kronor kan uppfattas som billig om den ställs bredvid produkten för 5000 kronor. Personen som ständigt misslyckas kan ses som en klåpare som inte vill försöka tillräckligt hårt eller som en hängiven person som aldrig ger upp, beroende på vad vi har fantiserat ihop om personens motiv och karaktär.

Det är detta som kallas "framing", hur vi väljer att "rama in" det vi ser framför oss. Det är en kraftfull företeelse: om samma sak får helt olika innebörd för oss utan att saken i sig förändras, då är det viktigt att förstå hur inramning fungerar.

Det verkar också som att vi har olika ramar. Dels ramar som poppar upp i huvudet när vi ska försöka bedöma en situation på egen hand, och så ramar som vi delar mellan oss i form av berättelser och skämt och beteenden. Inramning har en individuell sida och en kollektiv. Och det sker ett samspel däremellan där vi ofta försöker harmoniera gruppens och individens ramar, genom att individen påverkar gruppen och tvärtom.

Hur kan man använda de här insikterna om inramning? Kanske så här:

Utgå från flera ramar. Det automatiska beslutsfattandet utgår från den inramning som är mest självklar för dig eller för din grupp. Synliggör vilka dina och era ramar är och lek med tanken att de ser ut på ett annat sätt. Kan du skapa flera parallella tolkningsmönster? Vad händer när du tänker på samma situation i ljuset av de olika ramarna?

Skapa goda ramar. Situationer som gör att du tar fram vissa tolkningsramar som ger dig vissa känslor som i sin tur triggar beteenden (och försätter dig i situationer och så vidare...) Känns det igen? Vi kan inte alltid påverka situationerna, men vi kan välja vilka tolkningsramar vi använder. Är de vi har nu verkligen hjälpsamma? Öppnar tolkningsramarna för möjlighet till förändring eller slår de fast att allting är som det alltid är?

Dela goda ramar. Du väljer om du ska anamma gruppens tolkningsramar eller om du ska skänka gruppen dina. Hur pratar vi med varandra om saker? Påstår vi saker om varandra som är dömande? Hur ser berättelserna om varandra ut om vi låter dem komma från goda möjlighetsskapande tolkningsramar? Vilka berättelser om dig själv och dina medmänniskor vill du forma och sprida?

Framing på Wikipedia

onsdag 31 maj 2017

Ny kurs och ett nyhetsbrev!

Det har inte bloggats så mycket i Smidigt!-fabriken. Det beror på att jag produktutvecklat istället. Och nu kommer resultatet av min produktutveckling i form av en gratisprodukt och en man får betala för.

Gratisprodukten är distanskursen i grundläggande agilitet. För ett drygt år sedan bad jag om försökskaniner till en distanskurs i vad agila arbetssätt och organisationsagilitet är för något. Kursen då bestod av texter man skulle gå igenom enskilt och genom grupparbeten på Slack i fyra veckor. Det var givande och jag fick mycket positiv feedback och lärde mig en hel del om hur man hanterar distanskurser.

Nu bjuder jag in till en kurs där du på egen hand lär dig om vad agila metoder är: Vad är agilitet? Varför är det bra? Hur uppstod de agila metoderna? På vilket sätt är agilitet kopplat till lean och flödestänkande? Hur är agilitet relaterat till teal och självorganiserade arbetsplatser? Till digitaliseringen? Vilka är de viktigaste agila teknikerna?

Smidigt!-programmet är uppbyggt av moduler. "Agilitet" är den första modulen, den mest grundläggande. Varje modul är uppbyggd av ett antal block. Ett block är vad man kan läsa sig till på två helgkvällar och sedan testa av med några kryssfrågor. Du läser modulen "Agilitet" i din egen takt, block för block. När du är klar med ett block får du nästa block per e-post. Till slut har du alla kunskaper som krävs för att klara provet för "Agilitet".

Betalprodukten är ett nyhetsbrev för den agila ledaren. Varje vecka händer ganska mycket i den agila världen, och jag håller mig a jour om ganska mycket av det. En gång varannan vecka sammanställer jag lite om vad som har hänt i nyhetsbrevet "Retrospektivet" och skickar ut vid fredag lunch. Jag skriver en sammanfattning så att du slipper fördjupa dig, men skickar även med länkar om du vill gräva vidare på egen hand.

Nyhetsbrevet "Retrospektivet" kostar 350 kronor plus moms för sju stycken varannanveckasbrev (ett kvartal). Du kan välja att prova på två brev (en knapp månad) gratis innan du behöver betala, och sedan kan du betala via Swish eller på faktura.

Bägge dessa produkter lanseras vecka 32. Under hela juli-augusti är det dessutom rabattveckor på nyhetsbrevet, då får du sju nummer för endast 200 kronor plus moms (250 kronor inklusive moms).

Skicka e-post till mig på ola punkt berg snabel-a fundament punkt se om du är intresserad så meddelar jag dig när det är dags.

tisdag 16 maj 2017

Vi är inte rädda för det nya

Den indiska filosofen Jiddu Krishnamurti sa att vi egentligen inte är rädda för det okända. Vi är rädda för att det kända ska ta slut.

Att det vi älskar ska försvinna. Att tryggheten i det vi har ska berövas oss. Inte lika rädda för döden som vi är rädda för att livet ska tas ifrån oss.

I Harry Harlows grymma men väldigt talande forskning om anknytning hos apor visade man beteendet hos en apunge som utsattes för ett okänt mystiskt föremål i sin bur. Harlow lät apungar växa upp med en docka som anknytningsvarelse. När inte den docka som fått representera mamman i apans liv var närvarande låg den stackars apan på golvet, förlamad av skräck för det okända föremålet.

Men när mammadockan sattes in i buren skuttade apan raskt till henne och hämtade tröst. Och mod! Från dockans trygga famn vågade apungen sedan titta noga på det nya okända, och ganska snart hoppa ner på golvet för att undersöka det hela närmare.

Vi är på en nivå allesammans apungar. Nya saker fascinerar oss. Även nya arbetssätt och ny teknik. Men när vi tvingas möta det nya utan att få behålla tryggheten i det vi är hemtama med så blockeras vår nyfikenhet.

Så när vi leder varandra genom en förändring: hur kan vi trösta oss till mod? Hur kan vi se till att väl utvalda delar av det gamla och invanda finns kvar så att vår nyfikenhet på det nya kan få blomma upp?

lördag 13 maj 2017

Trygg, fri och bra

Ibland kan det verkligen vara så enkelt.

Du har så länge försökt få de andra med dig. Du har förklarat, du har peppat, och de har nickat, förstått, och sagt att de är villiga att gå med på resan. Och ändå går det inte framåt. Något stoppar och blockerar, och du vet inte vad det är. Förändringsresan börjar med ett enda steg, men det steget tas aldrig.

Djupt inom oss är vi ruskigt känslostyrda. Rent fysiskt djupt inom oss, inuti våra hjärnor, sitter strukturer som reglerar rädsla och vaksamhet. Så snart dessa strukturer aktiveras väcks våra försvar. Till exempel att nicka och säga sig vara villig men ändå avvakta. Eller räkna upp en massa fullt rimliga skäl till att inte ta det första steget just nu.

Problemet med förändringen som aldrig händer är sällan brist på motivation. Däremot att något finns som hindrar. Närvaron av demotivatorer. Rädslan för det okända. Att inte få känna sig inflytelserik i andras ögon. Att bli ofri. Att tappa kontakten med de närmaste människorna, dem man känner sig trygg med. Att man kommer att bli orättvist behandlad.

Förklaringar och pepp har sin tid. Det hjälper folk att både förstå vad du vill och själva bli sugna. Men för att verkligen få dem som medresenärer på din förändringsresa behöver du se till att de är trygga. Att de får ha inflytande. Att de ser vad som händer när det händer, även om man inte alltid kan förutse vad som kommer att hända. Att deras val spelar roll. Att de vet vilka som kommer att bli deras närmaste. Att de känner att spelreglerna behandlar dem rättvist.

Då släpper bromsen. Tåget kan börja rulla. Lungorna fylls med luft och folk känner sig fria att börja agera. De har fått syn på det mänskligt meningsfulla i målsättningarna, de känner sig dugliga och kapabla, så när de ser sig i spegeln varje morgon ser de en bra människa.

Trygg, fri och bra. Ibland kan det verkligen vara så enkelt.

(Mer finns att läsa i Smidigt!-modulen om psykologiska behov. Där kan man lära sig mer om hjärtmodellen som är en sammanfogad modell över motivatorer och demotivatorer hos David Rocks "SCARF"-modell, Self Determination Theory, samt i Daniel Pinks bok "Drive")