söndag 10 juni 2018

Scrum är inte detsamma som agilitet

Det är trevligt när bra verktyg från den agila verktygslådan används. Men det är lite sorgligt när ett verktyg används i ett sammanhang det aldrig var gjort för.

Som det tvärfunktionella arbetslaget i Scrum. Att ordna sig i ett stabilt arbetslag på mellan tre och nio personer där folk har olika kompetenser är ett av de fundamentala elementen.

Varför? För att arbete tillsammans har potential att bli mycket roligare och mer produktivt än arbete en och en.

Om man delar samma mål i laget. Om man samarbetar om att leverera samma sak.

Och ändå ser vi gång på gång hur denna lilla förutsättning glöms bort. "Scrum är bra, Scrum använder team, alltså arbetar vi i team!" Man anammar en uppsättning samarbetsformer oavsett om de är hjälpsamma eller inte.

Det är OK att arbeta med helt olika uppgifter i ett team, om man till slut levererar något gemensamt, eller om man har för avsikt att så småningom göra det.

Men varför samplanera och följa upp varandra dagligen om vi ändå inte arbetar i samma värdeström?

Scrum används när ett team med olika kompetenser på som mest en månad skapar något gemensamt, utan att vara beroende av så mycket människor utanför den lilla kretsen.

Om vi inte har den förutsättningen blir inget bättre eller mer agilt med Scrum.

Tystmasters

Det finns en förening för folk som vill lära sig tala inför människor på ett intressant och medryckande sätt. Man tränar sig i att bli av med sin scenskräck och man tränar sig i retorik och framförande.

Föreningen är internationell och heter Toast Masters, och jag har sett hur den metodik som föreningen tillämpar verkligen har hjälpt många tidigare blyga eller ostrukturerade talare att bli både intressanta och medryckande.

Men jag tänker att vi behöver en annan förening också, särskilt vi som redan babblar en massa inför folk. Vi behöver Tyst Masters, där vi tränar oss i att hålla mun själva och istället lyssna inkännande på vår omvärld.

Vi ser redan så mycket. Och vi förstår så mycket. Och vill berätta så mycket om det vi ser och det vi förstår. Och snabbt går det.

Men vad är det alla andra har sett och förstått? Vad händer om vi bromsar vår inre pratkvarn och börjar lyssna?

Jag är snabb att skaffa mig uppfattningar och jag är bra på att både formulera dem och bildsätta dem. Vad är det för tankegångar jag därmed släcker ut, både hos mig själv och andra? Vad skulle komma fram om jag lade band på mig och istället utforskade andras perspektiv?

EN enda styrstång!

Att sätta en ratt på en bil ökar styrförmågan något alldeles oerhört jämfört med att inte ha någon ratt alls.

Att sätta TVÅ rattar på samma bil kommer däremot inte att fördubbla förmågan. Istället kommer styrförmågan att försvinna.

Den ensamma föraren har full kontroll över fordonet. När föraren istället är en av två måste bägge hitta sätt att samarbeta om vilken väg som är lämligast. Helst genom diskussion och samtycke, men tyvärr ofta genom maktstrider, eller genom att en chef sätter sig i baksätet och ger bägge förarna order.

Leverans av komplexa tjänster kräver samarbete tvärs över en mängd olika discipliner. Det handlar inte om att köra bil utan om att navigera ett ganska stort och svårmanövrerat segelfartyg genom en trång skärgård.

Agilitet är förmågan att göra så gott vi kan när det gäller att snirkla oss fram och åter, även om skeppet är klumpigt. Det kräver att man bygger upp ett stabilt ledningssystem.

Det måste finnas tydlighet i vart vi ska. Om organisationen lite aningslöst har tilldelat två eller flera grupperingar mandat att styra fartyget måste dessa mandat läggas samman, så att vi kan bygga ett sätt att styra skeppet ihop.

Vi odlar tillit i grupp

Att skapa organisationer utan rädslor, och samarbetsformer där folk kan känna sig fria och produktiva, det har man försökt med ganska länge. De senaste drömmarna om havsgröna (teal) organisationer är bara en i raden. Starkt självstyre kräver verkligen orädda människor.

Under 60-90-talen såg vi Management by objectives, Lean, Total Quality Management, som allesammans bygger på att rädslan måste drivas ut ur arbetslivet. Ändå lyckas vi så sällan driva ut rädsla. Varför?

En förklaring tror jag är att vi människor i grunden är rädslostyrda. Både när vi är chefer och när vi arbetar under chefer är rädsla och osäkerhet naturlig. Det gör att även när vi för en tid lyckas rensa undan rädslan så kommer den ofta tillbaks.

Något som går fel, en tillit som vacklar, någon blir rädd att upplevas som misslyckad och höjer rösten, kräver in en kontrollrapport, eller skapar ännu ett ängsligt lager med mellanchefer.

Ska vi behålla oräddheten behöver den förankras i något större än individen, men något mindre än hela organistaionen. Inom den agila rörelsen provar vi att förankra oräddhet inom GRUPPEN.

Kan en liten grupp människor få tillitens kultur att överleva?

Driv ut rädslan

Driv ut rädslan!

Det var vad William Deming (den amerikanska kvalitetsgurun som inspirerade Toyota när hans landsmän inte riktigt ville lyssna) sade när folk frågade vad som krävdes av en organisation som ville lyckas PÅ RIKTIGT. Driv ut rädslan, återupprätta yrkesstoltheten, och sluta upp med den tramsiga nyckeltalsstyrningen som vi vet inte fungerar (utan leder smärtsamt fel).

Shigeo Shingo, en av dessa Toyotatänkare som Deming inspirerade, formulerade det så här: Respektera varje individ och led med ödmjukhet! Att lyfta människan och respektera hennes behov av trygghet frigör en enormt massa skaparfrihet. "Respektera människan" är en av Toyotas grundpelare som man kom fram till efter att ha kokat ner alla sina principer till bara två ("Ständig förbättring" är den andra).

Vi kan göra hur mycket som helst för att klargöra syfte (också en av Demings och Shingos principer) och för att motivera folk: om vi inte kan erbjuda trygghet, att folk får känna sig avslappnade och naturliga, så låser sig allt.

Driv ut rädslan. Rädslan för varandra. Rädslan för att ta miste. Då får vi grupper av folk som kreativt utforskar nya möjligheter och vågar ta små risker. Kanske kan vi då lösa de utmaningar vi står inför.

Team är syfte och trygghet

Ett gemensamt syfte är det grundläggande startskottet för mänsklig teambuilding, något som forskarna Bruce Tuckman och Susan Wheelan bägge har visat med mängder av data.

Utan syfte = inget team.

Tuckman kallade den här inledande fasen för "Forming". Individer som söker sig till varandra och formar en grupp runt syftet.

Wheelan kompletterade bilden med att prata om de två saker som vi letar efter när vi söker oss mot varandra: tecken på TILLHÖRIGHET och tecken på TRYGGHET.

Om vi inte får höra att vi är med i gänget, och om vi inte kan känna oss trygga med de andra, så blir det inte heller något team. Inte ens om syftet är tydligt.

Kraften i en gemensam bild

Det bästa sättet jag vet för att ensa våra perspektiv är att tillsammans med dem man pratar (och bråkar) med rita på tavlor och flytta lappar.

Det är en enorm kraft när vi slutar titta på varandra och istället tittar på samma bilder tillsammans. Våra hjärnor får tillgång till samma sorts mentala landskap. Vi kan skapa ett GEMENSAMT perspektiv.

En av de värdefullaste grejerna som en gemensam bild kan ge oss är om vi tillsammans kan se ett gemensamt SYFTE. Att vi är tillsammans för att göra något ihop. För att vi vill uppnå samma sak.

Det som händer i hjärnan då är att vi börjar bilda ett team med varandra. Var och en som gått på dagis eller på högstadiet vet att människor i grupp inte alltid är snälla mot varandra. Hjärnan är därför försiktig med att släppa in andra människor till den egna bubblan.

Är de värda energin? Kommer de att vara ett hot?

Men när vi ser det gemensamma syftet dras vi mot varandra. Spärrar och skydd släpper. Vi börjar se de andra som våra klanmedlemmar, som vår ingrupp (som det heter i socialpsykologin).

Att etablera ett gemensamt syfte är startskottet för att komma nära och arbeta bra ihop. Fatta inga beslut och diskutera inte saker om ni inte tittar på samma bild.