Lean och maktstrukturer

Denna dag, 8 mars som för den som vill är avsedd att fokusera på underordning av kvinnor och kvinnlighet, tänkte jag blogga om hur lean och agilt förhåller sig till informella och formella maktstrukturer. Och jag tänkte ta just de maktstrukturer vi formar runt kön som exempel.

Jag är anhängare av tvåfunktionsmodeller som delar upp i långsamt respektive snabbt tänkande för att beskriva orsakerna bakom mänskligt beteende. Mycket som kan verka motsägelsefullt i oss, t ex att vi å ena sidan vill ha fred men å andra sidan lätt tar till våld, förklaras tillräckligt av att olika delar av hjärnan ger olika sorters impulser, och delarna som har förmågan att tänka igenom saker ordentligt är de som tar längst tid på sig.

Vi har inga garantier att varje situtaion som möter oss ger oss tillgång till reflektion innan vi handlar. Det betyder att det finns en inneboende tendens hos oss att som grupp glida mot beteenden som inte är genomtänkta. Även om vi inte vill bete oss som en apflock, har vi det i oss. Det är inte fråga om biologisk determinism, för vi kan bevisligen i många fall träna in andra beteenden än det automatiska. Men det är en uppförsbacke när vi försöker.

Här finns hela vårt aplika socialpsykologiska batteri: empati med ingruppens medlemmar, alienation gentemot utgruppen. Vissa beteenden som triggar undergivet beteende hos omgivningen: storlek, självsäkerhet, avmätt rörelsemönster, tydligt visade känslor, osv. Det som uppfattas som vanligt (deskriptivt normalt) blir med det här associativa tänkandet också normerande (preskriptivt normalt). Andra saker som det associativa snabba tänkandet ger upphov till är sammanblandning mellan korrelation och kausalitet, övervärdering av enstaka händelser och andra statistikmisstag, tro att yttre faktorer som hudfärg och klädsel är signaler om inre egenskaper. Samt många många fler missgrepp.

Jag tror att upphovet till systematisk underordning av kvinnor kan förklaras av denna inneboende tendens hos oss att i brist på bättre degenerera till primatflock, och att denna underordning förstärks när vi dels institutionaliserar den (t ex lagstiftar om att tronföljaren måste vara man), och dels underlåter oss att motverka den genom att inte instifta institutioner som motverkar dess mer subtila mekanismer.

Så om det är bakgrunden till hur jag ser på några av mekanismerna bakom systemisk orättvis underordning (även kallat "strukturellt förtryck"), hur ser jag då på de smidiga arbetssätten i relation till detta? Tre saker kommer för mig:

Transparens

Förtryck bedrivs bäst i det fördolda. Det är ett välkänt och effektivt grepp bland folk som vill motverka förtryck att helt enkelt börja beskriva det. Det vi beskriver som maktspel "under ytan" är triggandet av underkastelsebeteenden. Det är apflocken som agerar. Men en egenhet vi har är att när vi använder våra långsamma men mer kapabla kognitiva förmågor till att beskriva de snabbare, så tar vi delvis udden av de processer som det snabbare tänkandet ägnar sig åt. Så att sätta ord på och synliggöra denna osynliga maktutövning är ett effektivt sätt att ifrågasätta och reglera den. När det finns ord och medvetenhet för en annars omedveten process ökar vår förmåga att se och gripa in.

I de smidiga arbetsmetoderna synliggör vi befogenheter. Vem som styr över vad lämnas inte åt apflocken att bestämma, utan ramarna är tydliga. När de inte är tydliga utan skapar osäkerhet ser vi det som ett problem och åtgärdar det. Och när vi åtgärdar problem börjar vi med att ta reda på på vilket sätt det faktiskt är ett problem. Ofta mätbart, så att vi får en hum om värdet av att lösa problemet.

Standardiserade arbetssätt

Ett specifikt fall av transparens är att vi försöker standardisera sättet vi arbetar på. Det handlar om att få harmoni i värdeflödena, och att minska risken för att det blir fel bara för att vi är lite trötta någon dag. Men det skapar också trygghet.

Mycket av vårt faktiska beteende i grupper styrs av rädsla för social smärta. Vi reagerar mycket starkt på subtila signaler från gruppen att den inte accepterar vårt beteende, att det vi gör inte duger. När vi sätter högt ställda förväntningar på oss själva har det ofta med risken för gruppens missnöje att göra. Vi vill vara helt säkra på att duga, därför tar vi i dubbelt så mycket.

Man kommer inte undan denna mekanism hos oss genom att helt enkelt säga "Men bry dig inte om vad andra tycker!". Vi bryr oss om andra, mer eller mindre. Även om vissa av oss har förmågan att ignorera andras omdöme betyder det inte att alla har det. Och samspel hade inte fungerat om vi inte hade brytt oss om andras omdömen.

Men däremot blir det tryggare om det står klart vari förväntningarna faktiskt består. Agerar du i enlighet med det som är vår gemensamma överenskommelse om hur arbetet ska bedrivas, så har du gjort tillräckligt. Om det ändå inte var tillräckligt får vi försöka fixa det genom att förbättra våra rutiner.

Rädslan för att inte duga blir lägre om alla vet vad det innebär att faktiskt duga.

Prövande ständig förbättring

Vi äger våra arbetssätt. Naturligtvis kan vi inte förändra dem utanför de ramar som är tydligt satta, men eftersom vi är närmast det golv där värde skapas och spill uppstår, så är det vi som vet bäst hur arbetet bedrivs. Det är hela motivet varför arbetsplatser inför medarbetardriven förbättring. Men hur förhindrar vi att arbetet inom medarbetargruppen blir en destruktiv arena för maktspel? Innehåller metodiken skydd mot sådant?

Vägen från upplevt problem till förändrade arbetssätt ser i mänskligt grundutförande ut så här: en högstatusperson bedömer att någonting är ett problem, och högstatuspersonen bestämmer vilken motåtgärd som är den lämpliga. Frågor på det?

Samma väg när man använder förbättringsmetoderna ser ut ungefär så här: någon upplever att något är ett hinder på vägen mot ett uttalat och tydligt mål. Det skapar en bruttolista över problem att ta tag i. Problemens mätbar konsekvenser viktas mot varandra för att man ska se vilka problem som faktiskt är värda att ta tag i. Man utreder orsaken till att problemen uppstår, och sedan beslutar man sig för att pröva om en specifik förändring i arbetssätten kommer att påverka problemet på ett mätbart sätt till det bättre. Först i ljuset av empirisk data fattar man beslutet om förändringen ska permanentas eller ej.

Det är en milsvid skillnad mellan de bägge angreppssätten, och i synnerhet påverkas innebörden av att ha mandat att besluta något. Utan att kräva att mandat först ska fördelas annorlunda väcekr förbättringsmetoderna frågan om saklig grund för beslut. Det misstänkliggör var och en som fattar beslut på dåliga beslutsunderlag, även när personen i fråga har rätt att fatta dem på vilka grunder som helst.

Min och andras erfarenhet är att dessa tekniker och arbetssätt förändrar maktstrukturer i grunden, utan att man för den sakens skull behöver förändra några formella beslutshierarkier. Det har inte bara bäring på förhållandet mellan kön och makt, utan på all maktutövning som vilar på det outtalade. Det innebär inte att all destruktiv maktutövning omöjliggörs, men det finns vissa dominansbeteenden som får svårt att överleva i den miljö som de smidiga teknikerna skapar.

Därför tror jag att lean kan påverka hela samhället till det bättre. Med rätt samverkansformer kan vi kortsluta apflockens beteende och istället odla respekten för människan.

[ Uppdatering: läs det här av Gisela Jönsson. ]