Skolvärlden

Temat för de här hundra inläggen skulle ju vara offentlig sektor, och hur elementen från de smidiga arbetssätten kanske kommer att påverka samhället i takt med att fler och fler tillämpar dem.

Idag vill jag rikta ljuset mot skolans värld. Jag har vänner som på olika sätt engagerar sig i pedagogisk förnyelse med starka drag av de grundläggande tankesätten inom leanoch närbesläktade ledningsfilosofier. Här finns till exempel Skolvåren som är ett i grunden medarbetardrivet initiativ för att utforska diverse olika grepp, här finns experiment med det flippade klassrummet som är ett sätt att analysera värdeströmmen i kombinationen klassrumsundervisning/hemläxa och konstatera att man med dagens teknik kan vända på tågordningen i vissa moment och få ut ett större värde (=mer effektivt lärande).

Men i allt det här medarbetardrivna byggandet underifrån får vi inte glömma bort ledarskapet. Vilka konkreta beteenden från en skolchef gör positiv skillnad? Jag gjorde tidigare en reflektion om en skolledares agerande på min gamla högstadieskola. Idag tänkte jag istället peka på en annan skola där det verkar ha gått bättre.

Rektorn på den här skolan hade en tuff uppgift. Ordningsproblem, sorger, trakasserier, dåliga resultat, och ovanpå allt en (förmodligen rättvis) förmanande rapport från skolinspektionen. Var börjar man den resan?

Rektorn valde: Inte gömma sig på kontoret, utan vara mitt i verksamheten så mycket som möjligt. Inte sopa problem under mattan utan dra upp dem i ljuset. Skilja mellan viktigt och mindre viktigt och inte kompromissa med det viktiga. Pröva förändringar istället för att driva igenom dem utan att veta om de fungerar.

Det som händer då är att man både sänder starka signaler i organisationen, och man blir känslig för de signaler som organisationen sänder tillbaks. Ett förfarande som inom styrmodeller för komplexa verksamheter kallas för "probe-sense-respond". När man sedan fattar beslut om förändringar baserat på detta får man en adaptiv och lärande organisation som anpassar sig efter verkligheten. De praktiker man tillsammans kommer på under resans gång är de bästa som kan växa fram.

Förändring och värdeskapande kostar. Men att inte förändra en dysfunktionell organisation är ännu dyrare. Det som den här rektorn gjorde var en investering. En investering som ju betalade tillbaks sig, eftersom underskottet nu är på väg att hämtas in. Här blir väl skillnaden mot min gamla högstadieskola markant, rektorn där hade inte stödet från sin huvudman att ta den investeringen.

Som vanligt gäller denna ekonomiska lag: fokuserar du på att hålla nere kostnader så ökar kostnaderna. Genom snålhet förstör man de värdeskapande strukturerna, och då blir plötsligt kostnaden per producerat värde skyhögt. Här kan vi se en utmaning när det gäller smidiga metoder och offentlig sektor. Väldigt mycket av det som sker inom den offentliga sektorn är kostnadsdrivet, vilket inte sällan visar sig i höga priser och dålig service. Här behöver vi tänka till och engagera oss för att ekonomerna inom de offentliga institutionerna har tillgång till modeller som mäter rätt saker. Modeller som stärker värdeflödesfokuset. Annars kommer de att utgöra ett strukturellt hinder för omvandlingen.

Det är också viktigt att vårt motstånd mot kostnadsfokuset inte släpper fram de som istället vill lägga sig i det andra diket: de som vill skyla över de dysfunktionella organisationernas brister genom ökade anslag. Detta brukar förstärka dysfunktionerna vilket ökar behovet av ännu större anslag och så vidare. Tricket är att ha fokus på värdeutflödet, vilket sänder denna starka fråga runt i hela organisationen: vad är värde för oss? Vad är syftet? Vet vi inte det kan vi inte vara tydliga.

En bekant frågade mig igår vad jag trodde det berodde på att verksamheter så ofta tar miste här. Blandar ihop lean med mean till exempel. Ledsen och uppgiven kunde jag bara svara att det måste vara okunskap, men jag tror egentligen att det finns en djupare förklaring. Och att den frågan är analog med varför vi har så lätt att välja ekonomiska modeller som tittar på kostnader som isolerade företeelser istället för kostnad i förhållande till det värde som skapas. Jag tror vi får anledning att återkomma till den under de hundra dagarna, men ni får jättegärna spekulera i kommentarsfält vad ni tror är svårigheten här.

Sista reflektionen jag gör efter att ha läst om rektorns resa med sin skola är det här med arbetsgrupperna. Det konkreta arbetet med att vända utvecklingen i skolan skedde (om jag förstått bloggen rätt) bland annat genom att tvärfunktionella arbetsgrupper sattes ihop för att metodiskt uppfinna nya arbetssätt som bemötte de konkreta problem de hade. Den medarbetardrivna kontinuerliga förbättringen är själva grundbulten i de smidiga metoderna. Chefens viktigaste uppgift är att se till att det händer, genom att sätta ramar och mål, och förse med rätt förutsättningar.

Toppstyrd "förbättring" fungerar väldigt dåligt, även i skolans värld. Det här referatet från Skolverket anger precis samma skäl till varför det inte fungerar som man möter överallt annars: toppstyrning alienerar medarbetarna, och den är blind för de problem som människor själva ser i sin vardag. Organisationer är komplexa varelser, och det gör att man aldrig kan hitta en mall som passar överallt. Den enda metod som fungerar är den som ser verkligheten för vad den är, och där man tillsammans skräddarsyr sina egna förbättringar, i ett validerat lärande för att se om förbättringen passar just där och då.