Inramning

Jag fortsätter tänka på hur agila metoder är hjärnvänliga. Jag tänker till exempel på fenomenet inramning, att vi är byggda för att tolka saker och tings betydelse i ett konstruerat sammanhang, och att den konstruktionen - ramen - är ett påhitt som äger rum inom en grupp.

Vi människor värderar företeelser och får känslor för dem utifrån hur vi ser dem i ett sammanhang. En flaska vin är en flaska vin, 70 cl vätska med 13 % etanolhalt. Är det mycket? Bild 1: En ensam person dricker den till onsdag lunch. Bild 2: Två vänner delar på den en fredagkväll. Bild 3: Vännerna är tretton år. Inramningen och hur de ramarna förhåller sig till andra fakta och föreställningar vi bär på om vinets förtjänst och skadlighet, det styr hur vi känner inför flaskan.

Inom säljkonsten använder man detta. Man sätter ett högt pris för att etablera bilden av ett högt värde (man "ankrar" priset, dvs lanserar rambilden), och väl där kan man förhandla om det högre priset. Kunden kommer att tycka att en liten rabatt på den högre nivån är en god affär. Hade man ankrat ett lägre pris och sedan försökt förhandla upp priset hade kunden tyckt att man var girig.

Våra beslut styrs av känslor. Vi kan inte fatta beslut utan dem. Och känslor styrs av inramningar som får oss att värdera. Så om vi inte ska ha ett sammanhang med starka motstridiga känslor mellan arbetsgrupper, så behöver vi någorlunda samma ramar. Någorlunda samma idé om vad som är normalt och vad som är avvikande. Om vad saker och ting är värda. Rena fakta är inte relativa. Men vad fakta betyder och vad vi bör göra, det bestäms av inramningar. Samma situation kan värderas olika beroende på ramberättelse:

Arbetslaget har slitit som djur för att bli klara redan på tisdagen. Det var egentligen omöjligt, men en kombination av hårt arbete, övertid, tätt samarbete, och ett par riktigt briljanta idéer har gjort att man äntligen är klara. Gruppen de lämnar över till suckar. Nu var laget försenat igen, för det här skulle ju ursprungligen varit klart för en månad sedan. Laget har dessutom gjort ett slarvigt jobb. Det känns som om de svängt ihop det här mycket hastigt igårkväll. Eller ja, det vet vi att de gjorde, vi så ju att de satt kvar och jobbade.

Det är därför som agilister säger att det inte är processerna och verktygen som i sig avgör hurpass smidigt man kan jobba, utan hurpass väl människorna samspelar med varandra. Att dela ramberättelser är nödvändigt för att det samspelet ska fungera bra. Så därför bygger många tekniker i både lean och agilt på att synka ramberättelserna inom grupperna.

Vi delar samma bild av värdeflödet. På en värdeflödestavla kan alla se en bild av hur värdeskapandet mår just nu. Vi är överens om vad ordet "färdigt" betyder för ett arbetspaket, överlämningspunkterna är inte oklara, och vi jobbar dessutom med mjuka överlämningar där personer från olika avdelningar samarbetar om arbetspaketen för att göra sig av med skarvarna som uppstår när arbetspaket ska korsa organisationsgränser. När man samarbetar och delar samma bild, då synkar man ramarna automatiskt.

Vi jobbar med förbättringsmöten ihop. Förbättringsmötena ger inte bara den effekten att alla tvingas reflektera över värdeskapandet på ett metaplan. De ger oss också en gemensam bild av värdeskapandet, en gemensam uppfattning om vad som är problematiskt med nuläget, och en gemensam analys av vilka orsakerna är. Även om vi går in i förbättringsarbetet med olika uppfattningar så blir vi snart synkade.

På nybörjarstadiet är arbetslagen fokuserade på att få det inre samarbetet att fungera och flyta på. Då synkas ramarna inom gruppen, vilket ofta leder till att skillnaden mellan laget och omgivningen förstärks. Många upplever att samarbetet försämras på organisationsnivå av de smidiga metoderna och kan inte alls förstå varför de kallas "smidiga".

Men mycket snart kan man börja lyfta den skillnaden i förståelse som finns mellan olika arbetslag och roller. Man synkar sina värdeflöden, sin terminologi, och sina rytmer. Man ser till att arbetspaketens utformning passar på många ställen i organisationen. Och man börjar med tvärsgående förbättringsmöten som inte vet av några avdelningsgränser.

Att befinna sig i en värdekonflikt där två olika tolkningsramverk krockar är mycket slitsamt för psyket. Att på måndagskvällen arbeta inom laget för att hitta en lösning på leveransproblemet för att på tisdagen mötas av kritik för att leveransproblemet ens uppstod, är stressande på ett negativt sätt. Särskilt om det är maktförhållanden inblandade. Det är sådant som förstör både individer och organisationer.

Att jämka samman bilderna och ramarna kan kännas som en svår och dyr sak att göra, men för det första betalar det sig flera gånger om och för det andra är det inte så svårt. Det kostar inte så mycket med ett förbättringsmöte. Det kostar inte så mycket att sätta upp en tavla, först för förbättringsarbetet och sedan för själva värdeflödet. Det kostar inte så mycket att skriva ner enkla beskrivningar om hur samarbetet ska fungera, och sedan sätta upp dessa på väggen. Det är billigt, men kommer att förvandla er verksamhet till ett ställe där alla inblandade hjärnor mår mycket bättre. Plus att effektiviteten ökar då förstås.