Trygg delegering

Igår skrev jag om hur en hierarkiskt uppbyggd organisation kan förankra sin strategi hela vägen ner i hierarkin, utan att någon nivå förlorar sitt mandat att styra över sitt eget expertområde. Det sker genom att man skiljer på mål och metod (vad som ska göras vs. hur det ska gå till). Den överblickande nivån som har till uppgift att se långt och peka ut en generell riktning tar ansvar för det, och nivån som vet hur det faktiskt är på golvet tar ansvar för att hitta en fungerande metod att ta organisationen dit.

Detta kräver självorganisation på varje nivå. Som Jurgen Appelo uttrycker det: "Chefskap är alldeles för viktigt för att lämnas åt cheferna!" ("Management is too important to be left to the managers!"). Och det är nu som uppförsbacken börjar. Skiftet från toppstyrning, antingen toppstyrningen sker med direkta order ("Gör så här!") eller den sker med att någon dikterar numeriska mål för någon annan ("Samla ihop så här många pinnar!"), innebär en ökad otrygghet för alla inblandade. Och otrygghet sätter igång defensiva beteenden hos oss.

En chef behöver känna trygghet och tillit för att våga tillåta självstyre. I själva delegeringen kan man uppleva en kontrollförlust, även om den är en illusion: den som försöker toppstyra har sällan någon verklig kontroll ändå. Men även de som ska börja självorganisera sig upplever otrygghet. Det verkar krävas djärvhet.

Just brist på ett djärvt ledarskap är något jag upplevt mycket av i offentligt drivna organisationer. Jag tror det kan ha flera skäl. Ett av dem kan vara detta: Att verkställa är alltid en flaskhals. Oavsett hur mycket resurser du kastar på en verkställande organisation kommer den ändå alltid att ha en kapacitet som understiger folks önskningar. Det gör att prioritering: att bestämma vilket av alla viktiga behov man inte tänker uppfylla, blir centralt. I en verksamhet som ägnar sig åt folks välfärd, vilket ofta gäller för den offentliga sektorn, är inte det ett roligt beslut. Det är bättre att inte säga något så har jag ingenting sagt.

Men då kan man inte heller vara tydlig med vad man vill. Att säga vad man vill är att samtidigt säga vad man inte vill. Att säga "ja" är att samtidigt säga "nej". Och då faller idén med strategisk kvalitativ förankring nedåt. Om folk inte har riktningen klar för sig kan de inte svara med konkreta förslag runt hur de skulle kunna förverkliga visionerna.

En annan sak som skapar otrygghet är olkara gränser för delegering. En ledningsperson måste vara bekväm med de friheter medarbetarna tar sig. Och medarbetarna måste på samma sätt vara trygga med att de känner ramarna inom vilka de får lov att fatta beslut och agera. Är gränserna tydliga blir frimodigheten större.

Kan man göra delegeringen tydlig så blir den trygg. Och då krävs inte så mycket individuell djärvhet. Då kanske det även blir ett alternativ i organisationer där det råder ett ängsligt ledarskap.

Jag är glad att det bland de smidiga arbetsmetoderna finns konkreta tekniker för att skapa trygg delegering. Man kan bedriva gruppövningar med chef och medarbetare för att tydliggöra ramarna. Jurgen Apello har till exempel designat en övning som kallas "delegeringspoker" där man utforskar detta på ett ganska roligt sätt. Man kan titta på själva de artefakter och dokument som används för att kommunicera verksamhetens mål och sätten att uppnå dem. Och man kan (eller bör) jobba med kontinuerlig medarbetardriven förbättring så att förmågan att ta ansvar för sin egen arbetsprocess växer på alla nivåer.

Så om jag ser övergripande ramverk av typen strategiförankring och liknande som en väg för den offentliga sektorn ut ur både toppstyre och management by objectives / NPM, så ser jag samtidigt att detta inte kan förverkligas om inte organisationerna bygger en stark stödstruktur i form av bättre förmåga hos alla parter att leda sig själva och andra. Där kan teknikerna från de smidiga arbetsmetoderna hjälpa. Ledarskap och chefskap är alldeles för viktigt för att ledning och chefer ska syssla med det.