Team och individ

Agila metoder har ofta ett fokus på arbetslaget. Det finns tusentals träffar på Google (och en bra bok av Lyssa Adkins) om hur man coachar det agila arbetslaget, men inte så mycket om individen. Människan i allt detta.

En av de första träffarna när jag i skrivande stund googlar "individuals in agile organisations" är det agila manifestet, och jag påminns om att det pratar om hur vi värdesätter individer och deras samspel. I de bakomliggande principerna lyfter man fram hur verksamheten måste byggas runt motiverade individer.

Nu betyder detta förstås i praktiken täta och välfungerande arbetslag! Det är väldigt svårt att skapa värde i sin ensamhet. Ett sammansvetsat gäng med tillgång till rätt verktyg är mycket mer produktivt och stabilt än vad samma antal individer är. Metoderna måste ha teambyggandet, samspelet, och den gemensamma visualiseringen, i fokus.

Men gruppdynamik är en produkt av individernas psykologi. Inte ens om man har ett strikt lagperspektiv på tillvaron kan man ignorera individen. Principen om att alltid försöka tillgodose allas behov kräver att varje individ ses och förstås. Vi kan inte tillämpa budet om att respektera folk annars.

Linjeorganisationen med linjecheferna i spetsen är ansvarig, i de flesta länder inklusive Sverige även juridiskt ansvarig, för hur människan mår på jobbet. Jag skrev förut om hur dåliga HR-processer kan förstöra en agil transformation. Men en dåligt genomförd agil transformation kan också förstöra människor. Sällan majoriteten av människorna på ett företag. De flesta upplever hur både effektivitet och nöjdhet går upp av de nya sätten att arbeta. Hur stressen minskar av ökad förutsägbarhet och bättre möjligheter att kontinuerligt anpassa förväntningarna efter verkligheten. Medarbetarundersökningar brukar visa förbättring.

Men enskilda kan drabbas hårt. Har du svårt att hantera ett tätt lagarbete ökar stressen. När laget tar kliv framåt kan det hända att de sätter en osund press på sina medlemmar, och på ett omärkligt sätt börjar stöta ut den som inte kan anpassa sig. Har du en god men ojämn arbetskapacitet, t ex på grund av en beroendesjukdom eller något annat som orsakar en större känslighet, så kan de täta uppföljningarna innebära en rejäl kris. Den ökade transparensen exponerar verkligen allt.

Är organisationen någorlunda stor är det av statistiska skäl inte frågan om ni har individer hos er som kommer att förgås av en för okänslig agil transformation, utan frågan är hur många de är. Men den agila transformationen har inte flyttat arbetsgivaransvaret från att ha individen i fokus till att bara se teamet. Individen är fortfarande linjens ansvar.

Det är ytterligare ett skäl varför agilanpassade HR-processer och verktyg är superviktiga. Vissa HR-processer, som t ex performance management, blir så att säga "övertagna" av teamen och värdeströmsledarskapet. Men HR:s individperspektiv blir å andra sidan så mycket viktigare vid en agil transformation, eftersom de agila metoderna och den agila traditionen väldigt sällan beskriver hur individens behov ska mötas. Det vill till att transformationen sker i synk och med en tanke. Annars kan människor må väldigt dåligt. Även när organisationen som helhet mår bättre.