Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 18-20)

Kapitel 18: Varuhussystemet

Folk återvände från studiebesök i USA med bilder av amerikansk vardag. En bild som gjorde intryck var inte från en bilfabrik utan från en matvaruaffär, en "supermarket". Istället för dörrförsäljning eller överdiskförsäljning kom kunden till varuhuset och köpte det hen behövde.

Ett dragande system (pull system) för matvaror. Tänk om man skulle utforma materialflödet i bilfabriken på samma sätt! Monteringen "handlar" de delar de behöver, och de som tillverkar delarna försöker utjämna sin produktion istället så att "varuhuset" alltid är fullt.

Detta fick namnet "supermarket system". Ett sätt att skapa "Just in time"-flöden.

Kapitel 19: Toyota gjorde kanban möjligt

Från varuhussystemet utvecklades kanbansystemet. Utmaningen för de som levererade delarna var nu att tillverka så att "varuhuset"s hyllor alltid var fulla. När slutmonteringen hämtade ut saker från lagret behövde det gå en arbetsorder till de som levererade delar. Man experimenterade med att ha en liten lapp, en "kanban" ("synligt tecken") för denna arbetsorder, som monteringen gav i utbyte mot delar.

Så principen "i rättan tid" ("just in time") ledde till varuhussystemet ("supermarket system") där man kom på att man kan använda lappar ("kanban") för att effektivt skicka vidare information om vilka bildelar som behöver produceras och levereras. Detta ledde till att bildelstillverkarna insåg att de behöver bli snabba på att kunna ställa om produktionen ("single minute changeover"), så att inte fabriken får ett överskott på motorer och ett underskott på rattar. Med hjälp av ständig förbättring ("kaizen") kom folk på hur denna flödesförbättring skulle ske.

På så sätt utvecklades Ohnosystemet (som det kallades innan man visste om det fungerade och ville kunna skylla på Ohno), som sedemera (1961-1962) började kallas "Toyota Production System". Ohno drar sig till minnes att det egentligen inte var förrän vid oljekrisen 1973 som de på allvar behövde dra ner volymerna och man därför började kalla systemet för "lean".

Både folket på gemban och den högre ledningen var skeptiska till Ohnos idéer. Det var tack vare styrelseordföranden Eiji Toyoda och rådgivaren Soichi Saitoh som Ohno fick lov att prova och utveckla dem under femtiotalet. Det "sunda förnuftet" sade att man inte borde tänka nytt och självständigt, utan göra som alla andra. Därför myntade Ohno begreppet att man måste "gå utanför det sunda förnuftet". (Nuförtiden säger det sunda förnuftet tvärtom: att saker bör ske "just in time").

Ohno berättar om hur han som liten bestraffades för att han ville vända och vrida på saker och testa nya sätt. Betrakta ur många synvinklar. Detta, menar han, gav honom insikten om hur viktig helhetssynen är. Att inte försöka skapa så många bildelar som möjligt, utan att alla försöker samverka om att så snabbt så möjligt kunna bygga själva bilen.

När han befordrades (1962-1963) kunde han testa att integrera ännu fler avdelningar i kanbansystemet så att hela flödet till slut arbetade "just in time". På en fabrik kunde de till och med integrera underleverantörerna i kanbansystemet. Men det kräver att man har ordning på sitt eget kanbansystem först. Ohno har sett folk försöka prångla på underleverantörerna ett kanbansystem utan att man själv har implementerat det riktigt. Det fungerar inte.

Kapitel 20: Vi lärde oss att byta pressverktyg på Toyota do Brasil

"Just in time" kräver små serier, och svårast är det att få pressning att ske i små serier. Pressverktyget är svårt att byta eftersom det är hett, och innan man kan börja använda det nya pressverktyget måste det hettas upp. Om man bara ser till kostnaden per pressad del är det mycket dyrt att inte göra stora serier. Pressning blev sålunda den sista processen att involveras i "rättan tid"-tänkandet.

Toyota startade en fabrik i Brasilien. Pga att produktionen var så liten var det ingen som ville pressa delar åt Toyota. Man var tvungen att göra det själva och en press införskaffades.

Denna enda press skulle tillverka mer än 60 olika delar. För att matcha detta med den låga produktionen om 40 bilar i månaden var man tvungen att pressa som mest tio exemplar av varje del, och alltså byta pressverktyg mellan varje serie. Så länge som verktygsbytet tog en timme så funkade det inte. Bytestiden måste ner till under en kvart.

Byter du verktyg i en kvart, och pressar under en kvart, så kan du göra två sorters delar i timmen. Det blir sexton sorters delar om dagen, vilket gör att alla 60 delarna kan tillverkas inom en vecka.

Ledningen (från Japan) lyckades övertyga de anställda om att det var möjligt att gå från en timme till en kvart. Ohno gör bedömningen att de anställda i Brasilien mycket lättare trodde på att det var möjligt, och han är övertygad om att den tron också gjorde det möjligt. De lyckades byta verktyg på tio minuter, genom att komma på olika tricks om hur de skulle förbereda bytet när det väl skedde. Detta ledde till att folk från den brasilianska fabriken fick åka till Japan och lära upp dem i hur man gjorde.

Genom att den brasilianska fabriken hade så låga volymer och ändå så stora krav på variation, så blev den fabriken en mönsterfabrik när det gällde att skapa Toyota Production System. TPS handlar ju mycket om hur man får lönsamhet även i små serier. I dagens läge, tänker Ohno, jobbar vi med ganska stora serier. Idag är det kanske inte lika viktigt att optimera tillverkningen av små serier.