Varifrån kommer våra uppfattningar om auktoritet och ledarskap? En del har vi medfött. Alla flockdjur underordnar sig flockens primitiva maktstrukturer. I oss har vi intutioner som berättar för oss att vi har olika hög status i en grupp. Den med högst status får efterföljare som gärna vill behaga högstatuspersonen.
När någon uppvisar hög kompetens ökar chansen för att vi ger den personen hög status i gruppen. Den med bäst koll på omgivningarna, platserna för de mest stärkelserika rötterna, vilka utmaningar gruppen möter på vägen dit, och hur de kan ta sig igenom dem; visst gör vi klokast att följa en sådan person? Särskilt om personen kan kommunicera rakt och tydligt och inte uppvisar osäkerhet. En sådan person ger vi gärna hög status i människoflockarna.
Men våra primitiva intuitioner kan inte hålla isär orsak och verkan. De vänder lika gärna på det där: har någon hög status är det lätt för oss att börja tro att personen också besitter hög kompetens. Vi vill på något sätt gärna tro att hjältarna, cheferna, föräldrarna, är övermänniskor. Även när högstatuspersonen har fått sin status på helt andra grunder än genom faktisk duglighet.
Människan har lämnat den enkla stärkelse- och proteinjakten. Vi specialiserar oss, uppfinner, och specialiserar oss ännu mer. Hos oss är det inte ovanligt att den med lägst status också är den största experten inom ett visst område.
Det är genom att samarbeta vi når de stora resultaten. Vår framgång beror på vår förmåga att dela visioner, att kommunicera, att tänka tillsammans. Att få alla våra individuella förmågor att samverka. En bra ledare i människoflocken är en som möjliggör detta.
Men känslolivet bär spår av den mer primitiva synen på ledarskap. När en högstatusperson i form av en chef möter underordnade som besitter stor kompetens kan känslan signalera fara. Intutionen kan vara en frestare som viskar i chefens öra att medarbetarnas större förmåga är ett hot mot positionen i flocken. Att den förmågan därför inte ska synas, eller tillåtas växa. Säkrast att hindra folk från att bli bättre.
Hindra dem från att lysa.
Även när en chef inte vill tänka så, så kan det tänkandet pågå under ytan och påverka chefens beteende. Inte sällan omärkligt för hen själv. Det var kanske därför som Chefen i berättelsen omedelbart associerade gruppens gemensamma förbättringsarbete med ett myteri.
Alla smidigare arbetsmetoder i högt specialiserade verksamheter bygger på långtgående delegering. Alla vi som arbetar med att införa smidigare arbetsmetoder kan vittna om att man ofta möter ett stort motstånd just här. Känslan av kontrollförlust hos ledarna och känslan av att deras höga status vittrar sönder, den sätter en mängd käppar i hjulet för införandet. Inte sällan kamouflerade som högst rationella invändningar.
För att få de smidiga metoderna att fungera behöver ledarskapet förr eller senare reformeras. Chefer behöver ofta tillägna sig en ny syn på sig själva och sin roll. I den processen behöver man ta hand om känslorna runt ledarskap.
Inte sällan sitter där en sårad flockledare och sörjer.
(Read this post in English.)
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar