Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 8-10)

Kapitel 8: Minskade produktionsvolymer för att sänka produktionskostnaden

Det är massproduktionslogiken Ohno vänder sig emot. Ja, en batch har fasta kostnader. Att producera 15000 enheter istället för 10000 när man ändå är igång, det kan mycket väl sänka kostnaden per enhet. Men vad händer med totalkostnaden, om 5000 av enheterna inte blir sålda? Lagerhållningen som kostar.

Istället genryou (motsatsen till överproduktion) - att man hela tiden försöker begränsa volymerna, och hitta sätt att sänka kostnaderna för att producera även små volymer. Reducera de fasta kostnaderna per vara eller batch. Det möjliggör att alltid anpassa produktionen efter marknaden, att inte tillverka mer än man kan sälja.

Här använder Ohno faktiskt ordet "lean production", i betydelsen "produktion av små serier". Han varnar för en syn på "lean" som innebär att organisationen bantar bort sin egen styrka. Det handlar om att bygga muskler (t ex bli bra på att producera små serier kostnadseffektivt) och göra sig av med fett (t ex stora fasta kostnader). Se även denna kommentar till kapitlet.

Kapitel 9: Minskade lager, ökat pågående arbete

I det här kapitlet fokuserar Ohno på att man måste se till HELA flödet.

Om en fabrik minskar sitt lager genom att trycka ut materialet på fabriksgolvet och försöka göra mer samtidigt av det, så har man inte vunnit något. Man har inte minskat lagerhållningen, bara flyttat ut lagret i fabriken. Plus skapar mer kaos genom samtidigt pågående arbete.

Om delar av en process är mer produktiva än andra kan folket i den delen frestas att öka sin egen produktion. Men om det de tillverkar inte kan tas om hand av nästa process i kedjan byggs det upp köer inne i processen. Produktiviteten i hela kedjan är inte summan av delarna, utan sätts av den trånga sektorn.

Den sista trånga sektorn är försäljningen. Är inte försäljningen i samma takt som produktionen så får vi överproduktion. Dyra lager.

Den här insikten gör att man inte ska vara rädd för lågt kapacitetsutnyttjande i delar av flödet. Det är dyrare med överproduktion än med stillastående maskiner, som ju inte slits utan kan tas om hand bättre när de inte används. Ännu en Ohnokänga åt ekonomer som tittar på beläggningsgrad som en isolerad företeelse utan att se till helheten.

Andra Ohnokängor åt ekonomerna är när man skapar kostnadskategorier och värderar dem olika, trots att kostnaden är lika stora. Om man till exempel flyttar ut transporter och andra stödprocesser till externa leverantörer osynliggörs många slöserier. Men man blir faktiskt inte av med dem.

(Detta är ett argument emot blind outsourcing: att man tror att man blir av med ett problem bara för att man osynliggör dem hos leverantörerna. Att leverantörerna tar risken. Det liknar Demings exempel - i kapitel 2 i Out of the Crisis - med ölbryggaren som inte såg det som ett problem att han fick många defekta burkar från ölburkstillverkaren eftersom "han slapp att betala för dem". Bryggaren förstod inte att alla kunder på något sätt alltid betalar för alla defekter. Det är också av detta skäl som Toyota vill ha djupa och långa samarbeten med leverantörerna och värderar dem efter deras förmåga att göra hela flödet smidigt snarare än efter deras förmåga att hålla låga priser.)

Kapitel 10: Missuppfattningen att massproduktion är billigare

Här fortsätter Ohno att kritisera blind tilltro till massproduktion.

All produktionskapacitet har optimum. Så länge som produktionen sker inom det optimala intervallet är den billig per enhet. Men produktion över och under detta intervall är dyr. Så länge som efterfrågan ökar drastiskt kommer det att se ut som om ökad produktion alltid sänker kostnaden per enhet, eftersom investeringen i ökad kapacitet så snabbt betalar sig. Måste du betala för även risken för kostnaden att den ökade kapaciteten var en felinvestering, så blir det genast dyrare.

Det är bristen på flexibilitet som är dyr. Vi måste kunna producera både stora och små volymer till låga kostnader. Satsa på att öka flexibiliteten. Minska målmedvetet kostnaden för produktionsomställning.

Detta ger dessutom helt nya affärsmöjligheter. Ohno exemplifierar med att sänka omställningstid mellan produkter (från produkt A till produkt B) på en produktionslina från en timme till tio minuter. Att använda de femtio intjänade minuterna till att tillverka lite mer av massmarknadsprodukt A är ingen jättebra affär. Marginalerna på varje massmarknadsexemplar är ju låg. Istället kan man använda den förvärvade förmågan att snabbt ändra vilken produkt man tillverkar, för att börja tillverka specialprodukterna B, C, och D. Specialiserade produkter har mycket högre marginaler.

Att investera i förmågan att snabbt anpassa sin produktion är kostsamt. På pappret kan det se mer lönsamt ut att investera i förmågan att tillverka många fler exemplar av samma produkt. Man måste räkna in i lönsamhetskalkylen den helt nya affärsmöjligheten som ligger i omställningsförmåga. Ohno har erfarit att det kan vara mycket svårt att få med sig ekonomerna i företaget på den sortens resonemang, så ekonomerna får ytterligare en känga.