Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 14-17)

Kapitel 14: Gör kaizen när tiderna är goda

Att förbättra (kaizen) sin produktionsförmåga så att den klarar av både stora och små volymer ska göras när tiderna är goda, när man inte behöver anpassa sin produktivitet att hantera låg efterfrågan. Om man väntar tills efterfrågan faktiskt är låg kanske man inte har mer "fett" i organisationen att skära bort, än att avskeda människor. Och att avskeda människor är inte att skära bort organisationens fett. Det är att skära bort organisationens förmåga. Organisationens muskler.

"Fattigdomen försämrar klipskheten". När läget är desperat är sällan förmågan att innovera speciellt god. Gör istället kaizen (ständig förbättring) när tiderna är goda och företaget har gott om pengar.

Kapitel 15: I rättan tid ("Just in time")

Ohno berättar att leanbegreppet "Just in time" (att leveranser ska ske när de behövs så att de inte bygger upp en massa lager) är ett japanskt språkligt försök att använda engelska. Kanske är det Kiichiro Toyoda (son till Toyotagrundaren Sakichi Toyoda) som kom på det. Men det är bra, för då blir det ett specialuttryck för Toyotaprincipen att alla leveranser ska ske i rättan tid.

Han är samtidigt lite ledsen över att begreppet har misstolkats som om Toyota alltid kräver EXAKT tidspassning av sina leverantörer. Behöver de nånting klockan ett är det OK att leverera klockan elva, men inte klockan nio. Begreppet lyder "Just in time" och inte "Exactly on time" som hade varit ett mer korrekt engelskt uttryck.

Kapitel 16: Den gamle Sakichi Toyoda's idé om Jidoka

Jidoka är en sorts japansk ordlek som betyder "automatisering med lite mänsklighet inblandat". Till exempel att maskiner har en sorts känslighet som gör att de stängs av när de riskerar att göra dumheter.

Detta är mitt älsklingskapitel i boken, och jag drar den här anekdoten varje gång jag utbildar i lean och agila metoder.

Uppfinnaren Sakichi Toyoda var son till en fattig snickare och väverska. Men smart och uppfinningsrik. Han uppfann automatiska spinnerianläggningar, och en automatisk vävstol.

Ohno berättar hur han som nybakad ingenjör anställs av Toyoda Bokusho, det automatiska spinneriet. Granne med detta finns Toyoda Automatic Loom Factory, alltså det automatiserade väveriet.

Med tiden förstår Ohno hur smart Sakichi Toyodas uppfinning är. Det finns många automatiska vävstolskonstruktioner. Men allesammans kräver övervakning: om den sköra varptråden går av så blir hela väven knasig. Sakichi Toyodas uppfinning är en vävstol där trådspänningen är sammanbunden med nödbromsen. Går varptråden av, så nödstoppar maskinen.

Nödstoppet ökade utflödet av väv. Men Ohno beklagar att de använde Jidoka bara till att öka utflödet. De borde använt de intjänade minuterna till att förbättra ytterligare, till exempel genom att försöka uppfinna en varptråd som inte gick av. Försöka lösa grundproblemet.

Kapitel 17: Målet var att öka produktiviteten tiofalt

I slutet på 30-talet uppfattade Ohno att produktiviteten inom bilindustrin per anställd i USA var nio gånger högre än i Japan. Efter kriget hade skillnaden krympt till 8 gånger högre, men alla förstod att om inte Japans bilindustri ökade sin produktivitet tiofalt så skulle man inte klara sig.

Inget annat bolag hade tidigare satt ett så drastiskt produktivitetsmål. Toyotas besök på Ford och GM lärde dem ett och annat, men de såg att det var omöjligt att tillämpa de amerikanska metoderna. På så sätt föddes "Ohnosystemet", produktivitetshöjning som skulle kunna fungera på Toyota (det arbetssätt som skulle bli Toyota Production System och lean så småningom).

Det fanns ett löpande band där monteringen skedde, men delarna kom inte till bandet i rättan tid. De som gjorde delarna jobbade inte i takt utan levererade när de blev färdiga. De tryckte delarna till monteringen. Det kunde finnas färdiga motorer, men inga färdiga rattar till exempel. Det skapade stora inre lager där färdiga delar väntade på att alla delar till bilen skulle bli klara.

Under en månad väntade monteringen i tjugo dagar på alla delar, och kunde sedan montera på tio. Det gav insikten att slutmonteringen jobbade med en tredjedels kapacitet. Produktiviteten per anställd på monteringen skulle kunna öka tre gånger, om bara inleveranserna kom i rättan tid.

Genom att balansera produktionen (heijunka) över månaden skedde detta. Med hjälp av lite förbättringsarbete ökade produktiviteten ytterligare till fem gånger den ursprungliga.

Ohno avslutar kapitlet med att åter förundras över hur lätt det är att blanda samman "motion and work", alltså meningslöst jobbande ("motion") versus meningsfullt arbete som resulterar i värde ("work").