Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 18-20)

Kapitel 18: Varuhussystemet

Folk återvände från studiebesök i USA med bilder av amerikansk vardag. En bild som gjorde intryck var inte från en bilfabrik utan från en matvaruaffär, en "supermarket". Istället för dörrförsäljning eller överdiskförsäljning kom kunden till varuhuset och köpte det hen behövde.

Ett dragande system (pull system) för matvaror. Tänk om man skulle utforma materialflödet i bilfabriken på samma sätt! Monteringen "handlar" de delar de behöver, och de som tillverkar delarna försöker utjämna sin produktion istället så att "varuhuset" alltid är fullt.

Detta fick namnet "supermarket system". Ett sätt att skapa "Just in time"-flöden.

Kapitel 19: Toyota gjorde kanban möjligt

Från varuhussystemet utvecklades kanbansystemet. Utmaningen för de som levererade delarna var nu att tillverka så att "varuhuset"s hyllor alltid var fulla. När slutmonteringen hämtade ut saker från lagret behövde det gå en arbetsorder till de som levererade delar. Man experimenterade med att ha en liten lapp, en "kanban" ("synligt tecken") för denna arbetsorder, som monteringen gav i utbyte mot delar.

Så principen "i rättan tid" ("just in time") ledde till varuhussystemet ("supermarket system") där man kom på att man kan använda lappar ("kanban") för att effektivt skicka vidare information om vilka bildelar som behöver produceras och levereras. Detta ledde till att bildelstillverkarna insåg att de behöver bli snabba på att kunna ställa om produktionen ("single minute changeover"), så att inte fabriken får ett överskott på motorer och ett underskott på rattar. Med hjälp av ständig förbättring ("kaizen") kom folk på hur denna flödesförbättring skulle ske.

På så sätt utvecklades Ohnosystemet (som det kallades innan man visste om det fungerade och ville kunna skylla på Ohno), som sedemera (1961-1962) började kallas "Toyota Production System". Ohno drar sig till minnes att det egentligen inte var förrän vid oljekrisen 1973 som de på allvar behövde dra ner volymerna och man därför började kalla systemet för "lean".

Både folket på gemban och den högre ledningen var skeptiska till Ohnos idéer. Det var tack vare styrelseordföranden Eiji Toyoda och rådgivaren Soichi Saitoh som Ohno fick lov att prova och utveckla dem under femtiotalet. Det "sunda förnuftet" sade att man inte borde tänka nytt och självständigt, utan göra som alla andra. Därför myntade Ohno begreppet att man måste "gå utanför det sunda förnuftet". (Nuförtiden säger det sunda förnuftet tvärtom: att saker bör ske "just in time").

Ohno berättar om hur han som liten bestraffades för att han ville vända och vrida på saker och testa nya sätt. Betrakta ur många synvinklar. Detta, menar han, gav honom insikten om hur viktig helhetssynen är. Att inte försöka skapa så många bildelar som möjligt, utan att alla försöker samverka om att så snabbt så möjligt kunna bygga själva bilen.

När han befordrades (1962-1963) kunde han testa att integrera ännu fler avdelningar i kanbansystemet så att hela flödet till slut arbetade "just in time". På en fabrik kunde de till och med integrera underleverantörerna i kanbansystemet. Men det kräver att man har ordning på sitt eget kanbansystem först. Ohno har sett folk försöka prångla på underleverantörerna ett kanbansystem utan att man själv har implementerat det riktigt. Det fungerar inte.

Kapitel 20: Vi lärde oss att byta pressverktyg på Toyota do Brasil

"Just in time" kräver små serier, och svårast är det att få pressning att ske i små serier. Pressverktyget är svårt att byta eftersom det är hett, och innan man kan börja använda det nya pressverktyget måste det hettas upp. Om man bara ser till kostnaden per pressad del är det mycket dyrt att inte göra stora serier. Pressning blev sålunda den sista processen att involveras i "rättan tid"-tänkandet.

Toyota startade en fabrik i Brasilien. Pga att produktionen var så liten var det ingen som ville pressa delar åt Toyota. Man var tvungen att göra det själva och en press införskaffades.

Denna enda press skulle tillverka mer än 60 olika delar. För att matcha detta med den låga produktionen om 40 bilar i månaden var man tvungen att pressa som mest tio exemplar av varje del, och alltså byta pressverktyg mellan varje serie. Så länge som verktygsbytet tog en timme så funkade det inte. Bytestiden måste ner till under en kvart.

Byter du verktyg i en kvart, och pressar under en kvart, så kan du göra två sorters delar i timmen. Det blir sexton sorters delar om dagen, vilket gör att alla 60 delarna kan tillverkas inom en vecka.

Ledningen (från Japan) lyckades övertyga de anställda om att det var möjligt att gå från en timme till en kvart. Ohno gör bedömningen att de anställda i Brasilien mycket lättare trodde på att det var möjligt, och han är övertygad om att den tron också gjorde det möjligt. De lyckades byta verktyg på tio minuter, genom att komma på olika tricks om hur de skulle förbereda bytet när det väl skedde. Detta ledde till att folk från den brasilianska fabriken fick åka till Japan och lära upp dem i hur man gjorde.

Genom att den brasilianska fabriken hade så låga volymer och ändå så stora krav på variation, så blev den fabriken en mönsterfabrik när det gällde att skapa Toyota Production System. TPS handlar ju mycket om hur man får lönsamhet även i små serier. I dagens läge, tänker Ohno, jobbar vi med ganska stora serier. Idag är det kanske inte lika viktigt att optimera tillverkningen av små serier.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 14-17)

Kapitel 14: Gör kaizen när tiderna är goda

Att förbättra (kaizen) sin produktionsförmåga så att den klarar av både stora och små volymer ska göras när tiderna är goda, när man inte behöver anpassa sin produktivitet att hantera låg efterfrågan. Om man väntar tills efterfrågan faktiskt är låg kanske man inte har mer "fett" i organisationen att skära bort, än att avskeda människor. Och att avskeda människor är inte att skära bort organisationens fett. Det är att skära bort organisationens förmåga. Organisationens muskler.

"Fattigdomen försämrar klipskheten". När läget är desperat är sällan förmågan att innovera speciellt god. Gör istället kaizen (ständig förbättring) när tiderna är goda och företaget har gott om pengar.

Kapitel 15: I rättan tid ("Just in time")

Ohno berättar att leanbegreppet "Just in time" (att leveranser ska ske när de behövs så att de inte bygger upp en massa lager) är ett japanskt språkligt försök att använda engelska. Kanske är det Kiichiro Toyoda (son till Toyotagrundaren Sakichi Toyoda) som kom på det. Men det är bra, för då blir det ett specialuttryck för Toyotaprincipen att alla leveranser ska ske i rättan tid.

Han är samtidigt lite ledsen över att begreppet har misstolkats som om Toyota alltid kräver EXAKT tidspassning av sina leverantörer. Behöver de nånting klockan ett är det OK att leverera klockan elva, men inte klockan nio. Begreppet lyder "Just in time" och inte "Exactly on time" som hade varit ett mer korrekt engelskt uttryck.

Kapitel 16: Den gamle Sakichi Toyoda's idé om Jidoka

Jidoka är en sorts japansk ordlek som betyder "automatisering med lite mänsklighet inblandat". Till exempel att maskiner har en sorts känslighet som gör att de stängs av när de riskerar att göra dumheter.

Detta är mitt älsklingskapitel i boken, och jag drar den här anekdoten varje gång jag utbildar i lean och agila metoder.

Uppfinnaren Sakichi Toyoda var son till en fattig snickare och väverska. Men smart och uppfinningsrik. Han uppfann automatiska spinnerianläggningar, och en automatisk vävstol.

Ohno berättar hur han som nybakad ingenjör anställs av Toyoda Bokusho, det automatiska spinneriet. Granne med detta finns Toyoda Automatic Loom Factory, alltså det automatiserade väveriet.

Med tiden förstår Ohno hur smart Sakichi Toyodas uppfinning är. Det finns många automatiska vävstolskonstruktioner. Men allesammans kräver övervakning: om den sköra varptråden går av så blir hela väven knasig. Sakichi Toyodas uppfinning är en vävstol där trådspänningen är sammanbunden med nödbromsen. Går varptråden av, så nödstoppar maskinen.

Nödstoppet ökade utflödet av väv. Men Ohno beklagar att de använde Jidoka bara till att öka utflödet. De borde använt de intjänade minuterna till att förbättra ytterligare, till exempel genom att försöka uppfinna en varptråd som inte gick av. Försöka lösa grundproblemet.

Kapitel 17: Målet var att öka produktiviteten tiofalt

I slutet på 30-talet uppfattade Ohno att produktiviteten inom bilindustrin per anställd i USA var nio gånger högre än i Japan. Efter kriget hade skillnaden krympt till 8 gånger högre, men alla förstod att om inte Japans bilindustri ökade sin produktivitet tiofalt så skulle man inte klara sig.

Inget annat bolag hade tidigare satt ett så drastiskt produktivitetsmål. Toyotas besök på Ford och GM lärde dem ett och annat, men de såg att det var omöjligt att tillämpa de amerikanska metoderna. På så sätt föddes "Ohnosystemet", produktivitetshöjning som skulle kunna fungera på Toyota (det arbetssätt som skulle bli Toyota Production System och lean så småningom).

Det fanns ett löpande band där monteringen skedde, men delarna kom inte till bandet i rättan tid. De som gjorde delarna jobbade inte i takt utan levererade när de blev färdiga. De tryckte delarna till monteringen. Det kunde finnas färdiga motorer, men inga färdiga rattar till exempel. Det skapade stora inre lager där färdiga delar väntade på att alla delar till bilen skulle bli klara.

Under en månad väntade monteringen i tjugo dagar på alla delar, och kunde sedan montera på tio. Det gav insikten att slutmonteringen jobbade med en tredjedels kapacitet. Produktiviteten per anställd på monteringen skulle kunna öka tre gånger, om bara inleveranserna kom i rättan tid.

Genom att balansera produktionen (heijunka) över månaden skedde detta. Med hjälp av lite förbättringsarbete ökade produktiviteten ytterligare till fem gånger den ursprungliga.

Ohno avslutar kapitlet med att åter förundras över hur lätt det är att blanda samman "motion and work", alltså meningslöst jobbande ("motion") versus meningsfullt arbete som resulterar i värde ("work").

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 11-13)

Kapitel 11: Bortspilld rörelse är inget arbete

Att flytta runt sig själv eller det man jobbar med i onödan (motion, transportation) är inte meningsfullt.

Ohno försöker driva hem den poängen med en språklig och kulturell reflektion som jag inte riktigt hänger med i. Men kärnpunkten är att det krävs meningsfull avsikt i varje förflyttning av sig själv eller av arbetsmaterialet för att det inte ska vara ett spill. "Lär er se skillnad mellan meningsfull och meningslös förflyttning!" verkar Ohno vilja säga till alla, i synnerhet till chefer som annars kan frestas att beordra fram meningslös förflyttning för att det känns bra.

Sedan angriper Ohno passivt språkbruk: Säg inte "delarna blev gjorda" utan "VI gjorde delarna". Agens och aktiv form är viktig för förståelsen. Jag gör reflektionen att dåliga moderna processbeskrivningar också använder passiv form, och utifrån processens synvinkel istället för ur användarens: "Processen börjar med att en anmälan tas emot..."

Historisk kuriositet: Ohno pratar lite om 4 S: seiri, seiton, seiso, seiketsu (släng, systematisera, städa, standardisera) och nämner inte den lite mer sentida shitsuke (stå fast vid / ständigt förbättra denna ordning).

Kapitel 12: Bondefolk gillar lagerhållning

Ohno gör en kulturell reflektion: eftersom vi är en bondenation är vi besatta av att skörda så mycket som möjligt medan vi kan, och att spara allt i lador. Maskiner kan gå sönder, låt oss ha mängder med reservdelar eller varför inte en hel reservmaskin?

Detta tror han ligger bakom benägenheten att överproducera och lagerhålla (vilket kräver transporter och orsakar väntan). Ett jägarfolk måste däremot leva mer ur-hand-i-mun.

I ljuset av stor variation (som i det mänskliga naturtillståndet där överflöd byts i brist) är bondesamhällets lagerhållning en stor utjämnare. Men i den moderna tiden bör vi kunna kontrollera produktionen på ett sådant sätt att vi slipper den stora variationen i tillgång. Tyvärr är folk spontant mer intresserade av smart lagerhållning än smart produktionskontroll.

En annan faktor som driver upp lagerhållningen är prisreglering (som Japan har en stark tradition av) och Ohno beskriver hur. Tänkandet att man försöker diktera ett pris baserat på tillverkningskostnaden plus en rimlig marginal leder till över- och underproduktion (se kapitel 6 om ekonomernas blinda fläckar), vilket är totalt sett dyrare än ett just-in-time-flöde där utbudet mjukt möter efterfrågan.

Kapitel 13: Förbättra produktiviteten även med mindre volymer

Först en reflektion runt byråkratisk detaljreglering versus självstyre: Det japanska risöverskottet (som i sig var ett resultat av prisregleringen och jordbrukspolitiken) skulle ner. Departementen gav (detalj)order om att ris skulle planteras mer glest i en viss procent av arealen. Risbönderna gjorde så, men planterade å andra sidan så mycket mer i de övriga fälten. Produktionen steg. Istället borde departementet gett order om att produktionen skulle ner, och låtit varje bonde räkna ut hur.

Den ökade produktionskapaciteten med hjälp av maskiner har ökat produktiviteten. Men bara för de stora volymerna. När efterfrågan viker, vad bör man göra då? Ohno menar att om man då överger automatiseringarna, och istället arbetar i lugnare takt, och mer för hand, så kommer man att tjäna på detta totalt sett. Varken maskiner eller människor kommer att slitas ut. Att överproducera är inte svaret, och inte heller att sparka folk (vilket är svårt och ovanligt i Japan).

Här bryter Ohno mot mycket tänkande inom industri och ekonomi, och det är värt att fundera ett par varv extra på detta.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 8-10)

Kapitel 8: Minskade produktionsvolymer för att sänka produktionskostnaden

Det är massproduktionslogiken Ohno vänder sig emot. Ja, en batch har fasta kostnader. Att producera 15000 enheter istället för 10000 när man ändå är igång, det kan mycket väl sänka kostnaden per enhet. Men vad händer med totalkostnaden, om 5000 av enheterna inte blir sålda? Lagerhållningen som kostar.

Istället genryou (motsatsen till överproduktion) - att man hela tiden försöker begränsa volymerna, och hitta sätt att sänka kostnaderna för att producera även små volymer. Reducera de fasta kostnaderna per vara eller batch. Det möjliggör att alltid anpassa produktionen efter marknaden, att inte tillverka mer än man kan sälja.

Här använder Ohno faktiskt ordet "lean production", i betydelsen "produktion av små serier". Han varnar för en syn på "lean" som innebär att organisationen bantar bort sin egen styrka. Det handlar om att bygga muskler (t ex bli bra på att producera små serier kostnadseffektivt) och göra sig av med fett (t ex stora fasta kostnader). Se även denna kommentar till kapitlet.

Kapitel 9: Minskade lager, ökat pågående arbete

I det här kapitlet fokuserar Ohno på att man måste se till HELA flödet.

Om en fabrik minskar sitt lager genom att trycka ut materialet på fabriksgolvet och försöka göra mer samtidigt av det, så har man inte vunnit något. Man har inte minskat lagerhållningen, bara flyttat ut lagret i fabriken. Plus skapar mer kaos genom samtidigt pågående arbete.

Om delar av en process är mer produktiva än andra kan folket i den delen frestas att öka sin egen produktion. Men om det de tillverkar inte kan tas om hand av nästa process i kedjan byggs det upp köer inne i processen. Produktiviteten i hela kedjan är inte summan av delarna, utan sätts av den trånga sektorn.

Den sista trånga sektorn är försäljningen. Är inte försäljningen i samma takt som produktionen så får vi överproduktion. Dyra lager.

Den här insikten gör att man inte ska vara rädd för lågt kapacitetsutnyttjande i delar av flödet. Det är dyrare med överproduktion än med stillastående maskiner, som ju inte slits utan kan tas om hand bättre när de inte används. Ännu en Ohnokänga åt ekonomer som tittar på beläggningsgrad som en isolerad företeelse utan att se till helheten.

Andra Ohnokängor åt ekonomerna är när man skapar kostnadskategorier och värderar dem olika, trots att kostnaden är lika stora. Om man till exempel flyttar ut transporter och andra stödprocesser till externa leverantörer osynliggörs många slöserier. Men man blir faktiskt inte av med dem.

(Detta är ett argument emot blind outsourcing: att man tror att man blir av med ett problem bara för att man osynliggör dem hos leverantörerna. Att leverantörerna tar risken. Det liknar Demings exempel - i kapitel 2 i Out of the Crisis - med ölbryggaren som inte såg det som ett problem att han fick många defekta burkar från ölburkstillverkaren eftersom "han slapp att betala för dem". Bryggaren förstod inte att alla kunder på något sätt alltid betalar för alla defekter. Det är också av detta skäl som Toyota vill ha djupa och långa samarbeten med leverantörerna och värderar dem efter deras förmåga att göra hela flödet smidigt snarare än efter deras förmåga att hålla låga priser.)

Kapitel 10: Missuppfattningen att massproduktion är billigare

Här fortsätter Ohno att kritisera blind tilltro till massproduktion.

All produktionskapacitet har optimum. Så länge som produktionen sker inom det optimala intervallet är den billig per enhet. Men produktion över och under detta intervall är dyr. Så länge som efterfrågan ökar drastiskt kommer det att se ut som om ökad produktion alltid sänker kostnaden per enhet, eftersom investeringen i ökad kapacitet så snabbt betalar sig. Måste du betala för även risken för kostnaden att den ökade kapaciteten var en felinvestering, så blir det genast dyrare.

Det är bristen på flexibilitet som är dyr. Vi måste kunna producera både stora och små volymer till låga kostnader. Satsa på att öka flexibiliteten. Minska målmedvetet kostnaden för produktionsomställning.

Detta ger dessutom helt nya affärsmöjligheter. Ohno exemplifierar med att sänka omställningstid mellan produkter (från produkt A till produkt B) på en produktionslina från en timme till tio minuter. Att använda de femtio intjänade minuterna till att tillverka lite mer av massmarknadsprodukt A är ingen jättebra affär. Marginalerna på varje massmarknadsexemplar är ju låg. Istället kan man använda den förvärvade förmågan att snabbt ändra vilken produkt man tillverkar, för att börja tillverka specialprodukterna B, C, och D. Specialiserade produkter har mycket högre marginaler.

Att investera i förmågan att snabbt anpassa sin produktion är kostsamt. På pappret kan det se mer lönsamt ut att investera i förmågan att tillverka många fler exemplar av samma produkt. Man måste räkna in i lönsamhetskalkylen den helt nya affärsmöjligheten som ligger i omställningsförmåga. Ohno har erfarit att det kan vara mycket svårt att få med sig ekonomerna i företaget på den sortens resonemang, så ekonomerna får ytterligare en känga.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 5-7)

Kapitel 5: Missuppfattningar döljs som sunt förnuft

Eftersom vi är människor har vi missuppfattningar. Men eftersom det ändå funkar hyggligt permanentas missuppfattningarna. Vi kallar vårt etablerade sätt helt enkelt för "sunt förnuft".

Det spelar ingen roll om det är arbetare eller fackföreningar eller chefer, folk tänker lätt: "Så här har vi alltid gjort!" är det vanliga sättet att tänka. "Det är ju så här man gör!". Men det är att säga att det nuvarande sättet är det bästa och att inget bättre finns. Eller att det inte är bäst men att det inte går att ändra. "Så här har vi ju alltid gjort!"

Eftersom vi har olika vanor och traditioner hamnar vi lätt i ändlösa debatter om vad "sunt förnuft" innebär. Vi bör istället skilja det bra i de olika traditionerna från det dåliga. Det är detta Ohno menar med att "gå utanför det sunda förnuftet".

För att kunna hitta de nya och bättre vägarna behöver vi en tankerevolution. Från ledningen och nedåt, från golvet och uppåt.

Ett särskilt problem är ekonomiavdelningarna som är långt ifrån gemban och samtidigt har en massa missuppfattningar om kostnader. De tror att det är billigare att jobba i stora sjok om tio tusen enheter. Men det är baserat på en teoretisk kalkyl som saknar viktiga bitar.

Kapitel 6: Blind fläck i matematiska beränkningar

När ekonomiavdelningarna gör beräkningar och tror att man har genomfört besparingar (till exempel genom att tillverka stora serier) utan att man tar hänsyn till vad man faktiskt har sålt, då är det en gigantisk missuppfattning. Man måste ta med totalkostnaden för alla konsekvenser av att ha stora lager.

Man kan inte heller göra teoretiska beräkningar om vinst, kostnad och pris. Pris sätts av kunden, och kostnaden behöver vi innovera för att få ner. Vinsten är vad som blir över när vi ökat värdet på produktionen och minskat kostnaden, genom ständig förbättring.

Och ja, på Toyota arbetar vi för att få ner antalet arbetade timmar per enhet, men det handlar inte om kostnadsreduktion (här tänker nog Ohno på sammanblandningen mellan nyttjandegrad och minska onödigt arbete). Det är svårt att få andra att förstå.

Kapitel 7: Var inte rädd för möjlighetskostnaden

Planerarna vill ha prognoser för hur många bilar av en ny modell de kommer att sälja. Detta för att räkna ut om det inköpta materialet kommer att vara lönsamt. Säljer bilen bra blir det mycket billigare att redan från början ha köpt in material i större volymer.

Men Ohno säger att om han hade kunnat förutse framtiden hade han hellre spelat på hästar. Prognoser är helt enkelt inte så tillförlitliga, ens om de görs med vetenskapliga metoder. Folk kommer att fatta sina köpbeslut baserat på en massa faktorer, där många av dem är baserade på känsla.

Ohno svarar planerarna med en prognos som innehåller ett stort intervall: att de kommer att sälja mellan 500 och 30000 bilar per månad. De försöker minska detta osäkerhetsintervall i prognosen genom att släppa prototyper, göra provförsäljningar av små serier och så vidare, men osäkerheten är ändå stor. Planerarna måste våga gissa.

När fabriken inte vågar satsa på att modellen slår, så baserar de inköpen på den försiktiga prognosen 500 bilar. Men om modellen blir en succé så ångrar sig alla: "Åh, om vi hade köpt in material för 30000 bilar så hade vi kommit mycket billigare undan!" Man börjar räkna den uteblivna besparingen genom mängdrabatt som en förlust. En möjlighetskostnad.

Problemet är om det varit tvärtom, man satsat på att sälja 30000 bilar men bara fått sålt 500, så hade det varit en riktig kostnad. En äkta förlust. Möjlighetskostnader och riktiga kostnader är inte jämförbara. En stor möjlighetskostnaden innebär en något lägre vinst. En stor riktig kostnad är en äkta förlust, en sådan som fabriken kan gå omkull av.

Det är bättre, oavsett om tiderna är goda eller dåliga, att satsa på att få ner priset per enhet oavsett antal enheter, än att försöka tjäna pengar på spekulation om att stora försäljningsvolymer kan ge fabriken mängdrabatt vid materialinköp.

(Denna missuppfattning eller tankevurpa kallas i annan litteratur "loss aversion", att vi värderar en förlust mer negativt än vi värderar en lika stor vinst positivt).

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 1-4)

Mina anteckningar:

Kapitel 1: De visa bättrar sig

I det här kapitlet läggs grunden till allt: ständig förbättring.

Ohno-san börjar med att fokusera på golvet, gemban, där värde skapas och spill uppstår.

När man ska förändra organisationen behöver man lära sig att övertala, sälja in sina idéer, även som chef, och för att övertala behöver man ingjuta förtroende.

Även den klokaste av oss har fel 3-4 gånger av tio, så man kan inte ingjuta förtroende om man låtsas vara allvetande. Om man däremot gör som Konfucius lär: är ödmjuk och uppvisar en vilja till ständig förbättring, då får man förtroende från folk.

Var trygg med de befallningar du ger, men var inte rädd för att ändra dig. Ohno förundras över lagstiftare som inte är beredda att förändra de lagar de stiftar. Får inte lagstiftarna några nya insikter?

Hos tekniker och ingenjörer har Ohno märkt av samma sort ovilja till förändring. Vanliga människor har fel i minst hälften av fallen. Även ingenjörer måste vara beredda att ändra sig.

Blind lydnad är farligt. Folk som lyder utifrån rädsla och som inte förstår varför de gör något, de är farliga. De fortsätter göra fel, eftersom de inte är lärda att ifrågasätta. Lydnaden blir ett hinder för förbättring.

Chefer måste förstå att de inte vet allt. De måste lyssna på sina underställda och vara beredda att ändra sig om de underställda har sett saker de själva inte har sett.

Om cheferna tillämpar den sortens ödmjukhet kommer folk att lyssna på dem och inte vända sig bort ifrån dem. Ödmjukhet är en förutsättning för att kunna övertala.

Kapitel 2: Erkänn när du har fel

Det här kapitlet handlar om att vi måste pröva oss fram, vi kan inte vara säkra på att vi tänker rätt.

Varför har vi fel i hälften av fallen? För att själva vårt grundläggande tänkande kan vara fel. Sakkaku, missuppfattning, är ett bra ord. Det innefattar kognitiva felslut våra hjärnor är benägna att göra, till exempel att ett horisontalt streck ser kortare ut än ett vertikalt, även när de är lika långa.

För att kunna se förbi de kognitiva felsluten måste vi pröva. Vi kan inte tänka oss förbi alla våra kognitiva begränsningar. Hypoteser måste testas på gemban. Vi måste mäta hur långa strecken är.

Många gånger tror vi starkt på något som är fel. Först när vi prövar det får vi reda på att verkligheten i själva verket fungerade tvärtom.

Det är viktigt att en chef hjälper de anställda att själva pröva alla hypoteser, och det är viktigt att chefen är villig att säga: "Jag hade fel." På så sätt skapar man en utforskande kultur där det inte är en skam att ha fel. Om man tvärtom kräver att chefens order alltid ska följas även när chefen har rätt, så kommer folk att sluta följa.

Ohno tror att intellektuella, som är vana att försöka tänka sig fram till saker, är särskilt sårbara för att hålla fast vid missuppfattningar.

Kapitel 3: Missuppfattningar minskar effektiviteten

När folk håller fast vid sina missuppfattningar minskar effektiviteten. När folk får pröva olika sätt på gemban kommer däremot effektiviteten att öka.

Exempel: en kvinna på golvet trodde att det är effektivt att försöka inspektera flera tillverkade föremål samtidigt. Ohno hävdade att det var mer effektivt att inspektera ett i taget. Det kändes som att arbetaren hade rätt. Men efter jämförelse och mätning visade det sig att det var mer effektivt att inspektera en sak i taget.

Ett annat exempel: Det kändes som om det gick fortare att använda en borr manuellt, eftersom hålet bara tog 30 sekunder att borra istället för 40. Men borret blev varmt och slött av det snabba tempot, och tillgången till slipstenen var begränsad. Den totala effektiviteten blev lägre än om man använde en automatisk något långsammare maskin. Överlast känns effektivt, men är det sällan. Men det kan man inte veta förrän man har provat och mätt.

Ohno beskriver i detalj hur alla moment samverkade för att göra den manuella processen sämre. Det är den typen av detaljobservation som är så viktigt. Man måste se och förstå.

Kapitel 4: Bekräfta fel med dina egna ögon.

Det är lätt att övertyga folket på gemban om sådana här mätningar. Det är mycket svårare i ledningar som befinner sig långt från gemban. De fastnar i diskussioner om vem som har rätt och vem som har missförstått.

Istället borde man pröva först den ena idén och sedan den andra, och helt enkelt se vad som funkar.

Om något inte fungerar ska man inte bara lyssna på det beskedet. Man ska gå till gemban och se efter själv så att man förstår varför det inte fungerar.

"Det där fungerar inte, det har vi prövat tidigare!" kan man få höra. Då MÅSTE man själv se efter varför det inte fungerade så att man kan avgöra om det kanske är på ett annat sätt nu.

Eftersom vi alla har missuppfattningar och därför behöver pröva olika metoder och undersöka resultatet, så tror Ohno att vi måste bli bättre på förtroendefullt samarbete.