TTW 4: 14 Principles: An Executive Summary of TPS Culture

Om du kopierar varje Totyotaverktyg som finns (kanban, andon, 5S osv) och kallar in en TPS-expert för att stolt förevisa resultatet kommer hon ändå att skaka på huvudet. Det tunga arbetet ligger framför er: att anamma kulturen bakom TPS. Ständigt förbättra er själva och ert samarbete. Kommunicera, lösa problem, och växa tillsammans. TPS handlar om att göra sig mer beroende av människorna i organisationen, inte mindre.

Det svåraste i samarbetsverktyget 5S (Släng, Systematisera, Städa, Standardisera, Stanna kvar) är "Stanna kvar" (sustain / shitsuke): att vara uthållig. Det kräver en kultur där folk själva vill hålla fast vid verktyget eftersom de själva ser nyttan i det.

I det här kapitlet sammanfattar Liker Toyotas kultur (The Toyota Way) i 14 punkter sorterade i fyra principer: 1) Långsiktig filosofi, 2) Rätt process ger rätt resultat, 3) Öka värdet i organisationen genom att utveckla människorna, samt 4) Lös hela tiden rotproblemen för att få en lärande organisation.

Långsiktig filosofi (Philosophy)

1) Chefsbeslut ska baseras på långsiktighet även om de kortsiktiga finansiella målen inte uppnås. Vet vad det övergripande långsiktiga syftet är och väx organisationen i den riktningen. Skapa värde för kunder, samhälle, och ekonomin. Ta ansvar över ditt eget öde och ditt beteende i varje stund.

Rätt process ger rätt resultat (Process)

2) Skapa kontinuerliga flöden i processen för att blottlägga problemen. Väntetiderna ska ner mot noll. Snabba upp både materialflödena och informationsflödena genom att koppla samman människor med varandra, för att blottlägga problem. Alla måste tänka i termer av flöde.

3) Använd dragande system för att undvika överproduktion. Förse människor längre ner i kedjan med det de behöver, när de behöver det, och precis så mycket som de behöver. Minska mängden pågående arbete genom att inte ha stora lager med halvfärdiga saker. Var responsiv för skiftande efterfrågan istället för att försöka planera.

4) Jämna ut arbetsbelastningen (heijunka). Lunka som en sköldpadda och sprinta inte som en hare. Att ta bort spill (muda) utgör bara en tredjedel av lean. Man måste även ta bort överlast (muri) av människor och maskiner, och jämna ut ojämnheter (mura). Akta er för ryckighet, att starta och stoppa processer, och arbeta inte med stora sjok (batches).

5) Odla en kultur där man stoppar processen för att fixa problem, och får kvaliteten rätt från början. Kvalitet åt kunden är det värde du skapar. Använd alla moderna effektiva kvalitetssäkringsmetoder som finns. Bygg in i verktyg och processer förmågan att stoppa vid problem (jidoka). Visualisera när en process eller maskin behöver hjälp. Organisationen måste ha stödprocesser på plats som snabbt kan lösa problem och vidta åtgärder.

6) Standardiserat arbete är grunden för ständig förbättring och bemyndigande av de anställda. Använd stabila och upprepningsbara metoder överalt för att behålla förutsägbarhet i tid och utflöde. [ OBS att förutsägbarheten med nödvändighet måste vara dramatiskt lägre vid innovation och utveckling, men behovet av fasta rutiner och takter finns där ändå för att få bort onödig oförutsägbarhet (min kommentar). ] Detta är fundamentalt för dragande flöden. Standardisera runt goda praktiker men tillåt folk att experimentera med alternativa sätt att arbeta på för att hitta ännu bättre sätt att standardisera.

7) Använd visuell styrning för att inga problem ska kunna gömma sig. Visa på ett enkelt sätt nuläget så att folk lätt ser om saker är i enlighet med den överenskomna normen eller om situationen avviker. Undvik datorskärmar om de vänder bort folks uppmärksamhet från arbetet. Skapa enkla visuella verktyg direkt på arbetsplatsen för att stödja ett dragande flöde. Koka ner alla rapporter och dokument till en enda sida, även de mest viktiga dokumenten.

8) Använd bara beprövad teknik som du vet stöttar människor och processer. Teknik ska stötta människor, inte ersätta dem. Oftast är det bäst att förbättra den manuella processen först innan man automatiserar. Ny teknik är ofta opålitlig och svår att standardisera runt, och saboterar lätt flödet. Testa under verkliga förhållanden innan ni gör verksamhetsprocesserna beroende av en viss teknik. Använd inte teknik som är i konflikt med er kultur eller som hotar stabilitet och pålitlighet. Men uppmuntra folk att experimentera med ny teknik och att pröva den. Har något visat sig vara bra ska man inte dröja med att införa det.

Öka värdet i organisationen genom att utveckla människorna (People)

9) Odla ledare som förstår arbetet i grunden, som lever enligt filosofin, och som kan lära ut konsten till andra. Odla hellre ledarskapet inom organisationen än hämta folk utifrån. Ledarnas arbete är inte bara att få saker gjorda och att ha god hand med människor, utan de måste vara goda föredömen i filosofin och organisationens affärsmannaskap. En bra ledare måste förstå arbetet i grunden för att kunna lära ut filosofin. [ Liker är fortfarande fast i paradigmet ledare=chef. Om ledarskap är mer spritt är det lättare att få ledare som förstår arbetet i grunden. Cheferna blir då mer av administratörer, koordinatörer och möjliggörare av allas ledarskap. Så fungerar agila organisationer (min kommentar). ]

10) Utveckla enastående människor och arbetslag som följer företagets filosofi. Odla en stabil kultur där värderingarna och föreställningarna delas och levs år efter år. Utbilda folk i att arbeta enligt filosofin för att uppnå enastående resultat. Jobba hårt med att förstärka kulturen. Arbeta i tvärfunktionella arbetslag för att öka kvaliteten och produktiviteten och för att förbättra flödet genom att lösa de svåra tekniska hindren. Bemyndigande (empowerment) sker när folk använder företagets verktyg för att lösa företagets problem. Utbilda ständigt i hur man arbetar i grupp för att nå gemensamma mål. Grupparbete är en inlärd förmåga.

11) Respektera nätverket av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att förbättra sig. Respektera partners och leverantörer genom att se dem som en del av din verksamhet. Utmana dem att nå nya nivåer och hjälp dem att nå dem.

Lös hela tiden rotproblemen för att få en lärande organisation (Problem)

12) Se efter själv för att få en grundlig förståelse av situationen (genchi genbutsu). Gå till källan och verifiera data istället för att teoretisera runt det som folk (eller datorskärmen) berättar. Utgå från det personligen verifierade när du talar och tänker. Även chefer på hög nivå måste gå ut i verkligheten och se efter själva för att inte bara få en ytlig förståelse av situationen.

13) Fatta beslut långsamt genom konsensus efter att noga ha övervägt alla alternativ; genomför besluten blixtsnabbt. Följ inte första bästa stig utan överväg alternativen. När du bestämt dig ska du röra dig snabbt men försiktigt. Förankring (nemawashi) kallas det när man diskuterar problemet och lösningarna med de som påverkas av dem för att få deras insikter och acceptans. Denna process tar tid men ger tillgång till fler insikter och alternativ och gör folk beredda på att implementera lösningen snabbt så snart man har bestämt sig.

14) Bli en lärande organisation genom ständig reflektion (hansei) och ständig förbättring (kaizen). Så snart ni har en stabil process använder ni verktyg som angriper rotorsakerna till ineffektivitet. Utforma processerna så att de inte är beroende av lagerhållning och köer. Detta blottlägger grundläggande problem. Låt folk använda kaizen för att ta bort grundprblemen. Skydda organisationens kunskap genom att ha stabil personalstyrka, långsamma karriärvägar, och genomtänkt successionsplanering [ Liker är fast i paradigmet karriär=bli chef. Att göra karriär i en agil organisation handlar mer om att få utökade befogenheter och kompetenser inom den sfär du redan har än att befordras till din inkompetensnivå (min kommentar). ] Standardisera runt de goda arbetssätt ni finner, istället för att uppfinna hjulet på nytt så snart ni startar ett projekt eller byter chef.

Man kan använda en handfull TPS-verktyg och bara följa några principer, men resultatet brukar bli en kortsiktig förbättring som inte är uthållig. Följer man principerna däremot så får man de verktyg som passar på köpet. Vissa av verktygen är avsedda för industriproduktion, men principerna är däremot tillämpliga överallt, även i tjänsteproduktion och utveckling/innovation.