lördag 26 december 2015

TTW 3: The Heart of the TPS: Eliminating Waste

"Ta bort allt onödigt på vägen mellan beställning och betalning", sade Ohno. Det onödiga, det som inte skapar värde, kallas för spill eller slöseri (waste/muda). Men vad man benämner som spill beror på vad man menar är värdefullt. TPS bygger på att värde ska ses ur ett kundperspektiv. "Vad vill kunden ha ut av den här delen av processen?". En "kund" kan här ses som den yttersta beställaren, eller helt enkelt nästa person i kedjan (inre kund).

Toyota har identifierat sju spillkällor / sorters slöseri:

Överproduktion (Overproduction) - att man producerar sådant som ingen har beställt. Enligt Taiichi Ohno är detta urspillet som leder till alla andra spill.

Väntan (Waiting) - när någon står och glor för att en maskin inte är färdig, eller när ett arbetspaket får vänta eftersom den som ska arbeta med det är fullt upptagen med något annat.

(Här är en lite knepig sak: boken nämner faktiskt bara det första spillet, att en människa väntar på jobb, men de flesta uppräkningar brukar fokusera på det sistnämnda - att ett arbetspaket väntar - och påpeka att det är det dyrare spillet. Att en människa eller maskin får vänta lite gör ofta inget så länge som arbetspaketet har full fart genom flödet och slipper vänta. Ofta blir det anti-lean om man är rädd för att människor och maskiner står och väntar lite.

I boken Workplace Management kapitel 9 varnar Taiichi Ohno själv för rädslan att inte utnyttja all kapacitet. Risken är överhängande att man överproducerar om man vill hålla människor och maskiner sysselsatta med produktion hela tiden. Laga maskinen och förkovra människan istället.

Just här upplever jag en liten motsättning mellan Likers framställning och Ohnos egen framställning.)

Onödiga transporter (Unneccessary transportation) - när saker flyttas fram och tillbaks i onödan.

Onödig processning (Overprocessing inklusive failure demand: att man måste processa något för att kompensera för en defekt någonstans) - alla handgrepp som sker i onödan.

För stora lager (Excess inventory) - all ställen där halvfärdiga leveranser eller material behöver ansamlas för att flödet därefter ska kunna vara jämnt.

Onödig förflyttning (Unneccessary movement) - alla onödiga förflyttningar arbetare tvingas göra, allt letande osv.

Defekter (Defects) - alla fel vi gör: att lägga ner möda på något som ändå inte blir bra.

Liker vill lägga till sin åttonde typ av slöseri: Oanvänd arbetarkreativitet - när ideer och engagemang från de anställda inte tas till vara. Idag skulle vi väl också vilja räkna outnyttjad kreativitet och engagemang hos kunderna som spill.

Det finns en tendens hos den som arbetar med massproduktion att inte alltid förstå allvaret bakom slöserierna. Men de har följdverkningar och Liker ger här exempel på sådana.

Man kan göra en värdeströmskarta över ett arbetspakets väg genom ett flöde på väg att bli en leverans. Då kartlägger man var och när i flödet som värde skapas och när det inte gör det. Ofta hittar man då spill man inte såg förut. Liker beskriver ett uppdrag i en mutterfabrik. Ledningen försäkrade honom om att det inte fanns några produktivitetsvinster att göra i ett såpass enkelt flöde. Men när de gjorde en värdeströmskarta såg de en enormt massa processsteg och mycket väntan. Bland annat var muttrarna tvugna att lämna fabriken i några veckor för att härdas eftersom ledningen fått ett bra pris på härdning hos en underleverantör långt borta. Muttrar som borde kunnat tillverkas på en halv dag tog veckor och månader att tillverka.

Dessutom var ofta maskinerna på fabriken sönder eftersom man outsourcat underhållet av dem. I väntan på att de lagades tillverkade man så mycket som möjligt så långt det gick, vilket byggde upp stora interna lager och köer. När man fick problem med kvaliteten var det därför väldigt svårt att veta vad det berodde på, och man fick svårt att möta kundernas växlande krav.

I den situationen går det inte att processförbättra på klassiskt manér: optimera varje del av flödet och automatisera mer. Istället får man försöka införa lean: se till hela värdeflödet och ta bort allt som inte skapar värde.

I en lean verksamhet försöker man skapa celler där alla människor, verktyg, och material finns sida vid sida för att skapa ett enskilt exemplar av något värdefullt (till exempel en mutter). En cell tar bort det mesta av behovet av lagerhållning, köer och väntan eftersom varje mutter färdigställs i ett enda svep (single piece continuous flow). Det ger dramatiska förbättringar.

Men det gäller att akta sig för att förälska sig i en metod, som till exempel cellen. På mutterfabriken infördes celler för delar av flödet. Även om just dessa delar av flödet blev dramatiskt mycket snabbare så skrattade alla arbetarna åt leantokerierna eftersom alla förstod att denna vinst åts upp av det stora slöseriet: muttrarnas mer än veckolånga resa, i stora lådor, till underleverantören som skulle härda dem.

Toyota klarade sig länge utan någon dokumentation av sitt produktionssystem. Men till slut behövde man hitta ord och bilder som sammanfattade tankegångarna. Ohnos lärling Fuijo Cho skapade "TPS-huset". Denna bild finns i flera varianter men grunderna är desamma: ett tak bestående av målen (lägsta kostnaderna, kortaste ledtiderna, bästa kvaliteten), och ett golv bestående av fundamenten (stabila processer och utjämnade flöden). Taket bärs upp av de två pelarna Just in time och jidoka.

Det är illustrerat som ett hus för att alla ska förstå att allt hänger ihop och stärker vartannat. Även när det är kontraintuitivt: flödet utan köer skapar sårbarhet som i sig gör hela byggnaden instabil. Man behöver tillämpa jidoka och kaizen för att åtgärda det, och resultatet blir ett mer stabilt hus än annars.

Alla husets invånare måste vara delaktiga i husets stabilitet. Alla måste kunna känna igen spill och slöserier och veta hur man åtgärdar dem. Man aktar sig för både överlast och defekter, och detta medför att arbetet blir ganska säkert och tryggt att utföra. Detta är i linje med Toyotas princip om att alltid respektera och omfamna det mänskliga i människan (Respect people).

Liker sörjer att lean alldeles för ofta presenteras som en uppsättning tekniker som ska effektivisera tillverkningsprocesser, när det i själva verket är ett system som ska hänga ihop och som är ett utflöde av ett tänkesätt som sätter människan i centrum.

Inga kommentarer:

Skicka en kommentar