Världen förstod att Toyota var något extra i början på 80-talet, och i början på 90-talet började beskrivningar av de underliggande tankesätten sprida sig. Bilarna var bra, men produktionssystemet (Toyota Production System, TPS) var något alldeles extra: snabb utveckling av nya modeller, mycket innovation, bra design, snabb produktion, hög kvalitet, låga kostnader, bättre löner till arbetarna, samt stigande börsvärde och hög lönsamhet, i årtionde efter årtionde.
Toyotas verktyg är inga hemligheter: mjuka flöden i rättan tid (JIT), en sak åt gången (1x1 flow), ständig förbättring (kaizen), felsäkring och annan inbyggd kvalitet (poka-yoke, jidoka, andon), och produktionsutjämning (heijunka). Men det är de underliggande tankesätten som får det att fungera. I den här boken, The Toyota Way, samlar Jeff Liker tankesätten i 14 principer grupperade i fyra kategorier: Philosophy, Process, People/Partners, samt Problem Solving.
Många försöker införa "lean" (som tänkandet bakom Toyotas produktionssystem ibland kallas) men genom att införa de enskilda verktygen. Liker vill med boken hjälpa folk att införa tänkandet och på så sätt få verktygen att hänga ihop och bilda en "lean" verksamhet. Hur? Boken citerar Jim Womack (ur Lean Thinking):
- Bestäm vad "kundvärde" betyder för er.
- Identifiera flödena i din verksamhet som skapar kundvärde.
- Rensa bort det som hindrar flödet.
- Se till att det är ett dragande flöde, du ska inte trycka saker igenom det.
- Förbättra och se till att allt fungerar klockrent.
Detta är i linje med TPS huvudsakliga upphovsperson Taiichi Ohnos utsaga: "Allt vi gör är att se vad som händer från det att kunden ger oss en order tills dess att vi får betalt. Allt onödigt på den vägen tar vi bort."
Lean har sina rötter i Japans ekonomiska situation efter Andra världskriget. Företag i USA kunde specialisera sig och massproducera för den stora och växande världsmarknaden, men i Japan efter kriget var marknaden liten och skiftande. Toyota behövde kunna jobba med små serier och snabbt ställa om produktionen (det vi idag kallar agilitet).
Massproduktionens urtänkare Taylor och Ford var sin tids "lean"-pionjärer, som eliminerade vad de såg som spill i flödena. Men deras spilljakt såg inte till balansen i hela flödet, utan till att att maximera utnyttjandegraden i varje steg. Men det driver beteenden som gör att hela flödet blir sårbart och dyrt, när man till exempel gör allt i stora serier eller överproducerar istället för att låta produktionen i varje stund matcha efterfrågan.
Toyota fokuserar istället på ett effektivt och flexibelt flöde med korta ledtider och snabb lageromsättning. Det innebär beteenden som kan verka ointuitiva för den som är skolad i ett Tayloristiskt tänkande, till exempel att acceptera att inte allt och alla utnyttjas maximalt hela tiden. Men att optimera på flöde istället för på utnyttjandegrad är ekonomiskt mer sunt, och gör att man blir mycket bättre på att snabbt möta skiftande kundkrav. Man står bättre rustad än konkurrenterna idag när alla kräver flexibilitet och anpassningsförmåga av producenterna.
Den drivande tanken är att i varje steg ställa sig frågan: Hur adderar detta steg värde ur kundens perspektiv? Kundperspektivet ger helhetsperspektivet.
Skälet till att så få organisationer lyckas med lean tror Liker beror på att de förälskar sig i några ytliga verktyg utan att ta till sig tankegångarna. Verktygen är sprungna ur förbättringsarbetet som bedrivs på golvet, så ledningens uppgift är att stötta folk att kunna bedriva detta: ge dem kunskap och mandat att förändra. Men även om man hör orden om att ge makt åt människorna på golvet är det få som förstår att det faktiskt är det som Toyota gör.
Resultatet är en mängd ytliga "lean-projekt" som uppvisar marginella förbättringar men som sällan orkar fortgå. Liker exemplifierar med en omvittnat "lean" organisation i USA som lät Toyota Supplier Support Center försöka förbättra en av produktionslinorna. Man ansågs vara ett föredöme i branschen, men när Toyota var färdig nio månader senare stod inte produktionslinan att känna igen. Dramatiska förbättringar av produktivitet, omloppstider, lagerhållning, och minskad övertid genomfördes, och detta på en organisation som av de flesta ansågs redan vara ett föredöme av lean.
Toyotas tänkande går dels djupare än vad många föreställer sig (särskilt i ledarskiktet, TPS är en lednings- och styrfilosofi), och ger dels mer dramatiska förbättringar än vad många kan tro är möjligt.
Nyckeln är lärande. Alla uppmanas att ständigt experimentera med arbetsformerna för att försöka finna nya och bättre sätt, och att sedan se till att dessa beteenden stannar kvar i organisationen. Med boken The Toyota Way hoppas Liker kunna sprida själva tänkandet till fler verksamheter än tillverkningsindustrin.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar