Ledarfilosofin inom Toyota går tillbaks till familjen Toyodas värderingar.
Det börjar med Sakichi Toyoda som under det sena 1800-talet då textilindustrin tar fart i Japan börjar bygga vävstolar. Först var de manuella, men eftersom han ville att hans vävande släktingar inte skulle behöva slita så hårt började han experimentera med att koppla ihop dem med en ångmaskin. Liker lyfter fram detta som ett tidigt exempel på genchi genbutsu, att gå till golvet och se efter själv hur det fungerar.
1926 startade Sakichi firman Toyoda Automatic Loom Works och hans vävstolar blev berömda. En av de viktaste uppfinningarna är en vävstol som stannar direkt när varptråden går av så att inte maskinen fortsätter och orsakar trassel. Detta är ett exempel på jidoka, smart "autonomatisering" som bygger in kvalitet i själva processen.
Sakichi Toyoda var intresserad av förbättringsarbete, och inspirerades av boken Self-Help som beskrev hur uppfinnares och andras uthålliga förbättringsarbete lyfter människor omkring dem. I boken framhålls både att man inte ska ge upp, och att man ska förbättra utifrån fakta och inte gissningar.
Sakichi Toyodas son Kiichiro Toyoda startade bilfabriken. Han var en ingenjörsmässig uppfinnare precis som sin far. Inspirerad av vad han sett i USA, dels hos Ford men framförallt i logistikflödena i daglighandeln, så beslöt han att principen om Just In Time skulle råda.
Den japanska ekonomin efter Andra världskriget var skakig, men istället för att låta arbetarna ta smällen såg Toyota till att ledningen tog ansvar och sänkte sin egen lön. Kiichiro Toyoda ville till varje pris undvika att människor tvingades sluta på jobbet.
Dessa ideal: ta reda på fakta, pröva själv, innovera, bidra till samhället och respektera männniskorna som arbetar hos dig, de präntades in även hos andra familjemedlemmar. Kiichiros yngre kusin Eiji Toyoda blev så småningom högsta chef på Toyota men fick börja med att experimentera med olika verktyg. Man lämnar inte över ledarskapet åt någon som inte själv har fått sina nävar smutsiga av arbetet, eller som inte har tänkt djupt och faktabaserat på ett problem för att sedan komma på en lösning.
Redan på 1930-talet efter en tur till USA och bilfabrikerna där förstod Toyota att man inte kunde låna massproduktionsideerna utan att anpassa dem till japanska förhållanden. 1950 kom Eiji Toyoda tillbaks från ännu en resa i USA och förstod hur man skulle göra. Massproduktionen hade inte förändrats sedan 1930-talet. Den orsakade en massa väntan och lagerhållning när de stora serierna väntade på att flyttas från den ena avdelningen till den andra, de stora serierna gömde en massa defekta produkter som inte upptäcktes förrän långt senare, och man förstod att bonussystemet (som premierade beläggningsgrad) drev varje enskild chef att öka produktionstakten utan att ta hänsyn till jämnheten flödet.
Det var helt enkelt möjligt att konkurrera med de amerikanska jättarna. Eiji Toyoda gav uppdraget att förändra produktionssystemet till Taiichi Ohno. Också Ohno förstod, efter att ha studerat Ford i böcker och på plats, att nyckeln var det jämna flödet. Ford hade genom det löpande bandet börjat tänka i termer av flöde, och han skrev om vikten av flöde i sin bok, men i praktiken lyckades han inte skapa det. Specialisering, toppstyrd arbetsmetod, centralplanering och andra Tayloristiska påfund i Fords produktionssystem ledde till stora trögheter.
Ohno såg att man kunde lyckas med Fords flödesideer om man fokuserade på att snabbt kunna tillverka en sak åt gången och gav mandat och förmåga åt arbetarna själva att förbättra sina arbetssätt. Flöde kräver flexibilitet (=agilitet). Under de nästföljande åren och årtiondena växte Toyotas produktionssystem fram genom praktiskt experimenterande på fabriksgolvet.
En viktig komponent för att få ett jämnt flöde är att flödet är dragande. Om varje station får trycka ifrån sig saker så snart de är klara uppstår köer. Centralplanering av alla produktionsmoment kan lösa problemet men kräver att centralplaneraren alltid har tillgång till uppdaterad information och kapacitet att blixtsnabbt räkna ut och kommunicera optimala produktionstakt i varje steg. Det kan man inte. Istället lånade Toyota en idé från hur man fyller på butikshyllor i stora butiker: låt processerna själva signallera när de är redo att ta emot (när det finns lagom med tomt utrymme på hyllan), inte när de är redo att lämna ifrån sig. Signalen, kanban, gav namn till hela tankesättet.
Kanban och andra knep, till exempel förmågan att tillverka små serier (ibland om en enda enhet, single piece continuous flow eller 1x1 flow) på ett lönsamt sätt, det möjliggjorde Just in time: att rätt mängd av något kommer till rätt ställe i rätt tid. När det blir verklighet i hela flödet får plötsligt företaget förmågan att snabbt kunna anpassa sig till ändrade förutsättningar, till exempel plötsligt ändrad efterfrågan.
Ett av knepen var att ta till sig amerikanen William Demings tankar om kvalitet. Deming påminde om att i ett flöde så var nästa steg i processen din kund. Det är inte nästa steg i processen som ska acceptera den kvalitet (och variation i kvalitet) som du kan leverera, utan det är du som ska anpassa dig efter vad de kan ta emot. Detta är nödvändigt för att få ett dragande flöde att fungera, och leder i förlängningen till att hela organisationen ser varje del av organisationen som sin kund eftersom alla påverkar varandra.
För att kunna anpassa sin kvalitet till vad nästa steg i flödet kan ta emot så behöver folk arbeta lokalt med kvalitet. Deming förespråkade "Shewhartcykeln" (som japanerna kallade "Demingcykeln") PDCA som systematiskt angreppssätt. Detta gifte ihop sig med Ohnos idé om att arbetarna på ett metodiskt sätt ska äga och vidareutveckla sina egna arbetssätt och blev principen om ständig förbättring (continuous improvement eller kaizen). Det är kaizen, metodiskt förbättringsarbete drivet av människorna på golvet, som utvecklar själva TPS och som gör att Toyotas tankesätt inte ebbar ut.
På 1960-talet var TPS i full gång, men det var inte förrän vid oljekrisen 1973 som det började sprida sig. Den japanska industrin drabbades hårt men regeringen såg att Toyota klarade krisen bättre än konkurrenterna. Regeringen började därför jobba för att sprida TPS i hela Japan, men det var svårt. När Liker besökte Japan i början på 80-talet såg han att så snart du rörde dig utanför Toyota var den TPS man praktiserade där väldigt urvattnad, och det skulle dröja mycket länge innan resten av världen började förstå.
Massproduktionen fokuserade på att hålla nere kostnader, ofta på bekostnad av kvalitet. Men i början på 80-talet började industrin även i väst förstå vad kvalitetspionjärer som Deming, Joseph Juran och Kaoru Ishikawa kommit fram till, och som Toyota tagit till sig: att om man satsar på metodiskt kvalitetsarbete så kommer totalkostnaden att sjunka. År 1990 kom till slut, genom ett forskningsprogram på MIT, boken The Machine That Changed The World ut som tar Toyotas produktionssystem (under namnet "lean") ut till alla.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar