Första delen i den här serien handlade om sådant som hindrar organisationer att på ett bra sätt kunna hantera de utmaningar som digitaliseringen innebär. Nu tänkte jag presentera lite vägar ut. Först om vilket synsätt som krävs för att kunna leda organisationen bort från de befintliga hjulspåren.
"Vi kan inte lösa våra problem med hjälp av samma sorts tänkande som en gång skapade problemen" påstås Albert Einstein ha sagt. Det gäller även de konkreta handgreppen: vi kan inte lösa våra problem med samma sorts ledningsmetoder som skapade problemen. Som tur är finns det sedan gammalt ett antal handgrepp och tankesätt att ta till:
Gå och se! En enormt massa beslut fattas utan verklighetskontakt. Istället förlitar sig beslutsfattare ofta på sina egna ovaliderade uppfattningar och myter, på gammal kunskap om verkligheten, eller på mätdata som innehåller en massa skevheter. Att gå till golvet och se efter själv är ett klassiskt motgift från lean och agila metoder.
Golvet bestämmer! De som har den bästa verklighetskontakten är naturligtvis de som befinner sig närmast det direkta värdeskapandet. Istället för att lägga ner energi på att flytta information att styra efter från golvet till en beslutsfattare är det billigare att låta människorna på golvet själva fatta besluten. Inte om sådant som kräver centrala beslut: de övergripande målen, vilka ramar som gäller, resurskonflikter mellan olika delar av golvet och så vidare. Men ju fler saker man på ett produktivt sätt kan delegera ner till golvet, desto mer frigör man handlingskraft och desto mer verklighetsförankrade blir besluten. Som chef går man från att hela tiden behöva "gå och se" till att slippa gå och se när folk sköter sig själva på ett bra sätt.
Börja med nuläget! Alldeles för många förändringsarbeten utgår från att beskriva en tänkt framtid utan att man riktigt har förstått vad det är man har idag. Resultatet blir att ingen ser vad som verkligen skulle behöva göras. Om alla istället synliggör nuläget blir det uppenbart vari alla gapen består.
Vision efter behov! Att styra en delegerad organisation handlar om att peka på övergripande mål och syften. Med dessa för ögonen förmår folk i betydligt högre grad att själva ta ansvar för att målen uppnås. När man sätter mål ska man i alla lägen se till att man vet vilka mänskliga behov man tillgodoser. Om man inte möter ett mänskligt behov saknar det man gör värde.
Prövande förändring! Komplexa system, som organisationer eller samhällen eller affärsområden, kan inte förändras på ett förutsägbart sätt. Förändringsprogram som bygger på förplanerade aktiviteter brukar oftast missa målet. Förändringar som missar sina mål blir inte heller långvariga. Sedan 1920-talet har vi vetat att förbättringar i komplexa system måste ske på ett prövande sätt: gör ett litet testskott med ett nytt sätt att arbeta på, och om det visar sig vara fruktbart kan man göra lite mer. Hela tiden får man en ökad förståelse för hur just det egna systemet beter sig i ljuset av förändring. Det prövande förhållningssättet tar också udden av en massa förlamande politiska diskussioner. När vi kan fråga oss: "OK, är det tryggt nog att prova på lite grann?" slipper vi bråka. Låt oss testa och se efter.
Ständig förbättring! De små prövande förändringsstegen, drivna av människor nära golvet, som har ett fokus på de övergripande målen och agerar inom trygga ramar, det kräver en miljö där förändring inte blir dramatisk. Och odramatisk förändring, att transaktionskostnaden från nuläge till nyläge är låg, betyder att vi aldrig egentligen ser något skäl att sluta förändra oss. Det är då vi får organisationsagilitet, att vår verksamhet ständigt utvecklas för att bli bättre och bättre på att möta människors behov.
Alla de andra teknikerna och metoderna jag presenterar bygger på dessa förhållningssätt.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar