Ditt ledarskap

I serien om vad du som ledare i offentlig sektor behöver tänka på i digitaliseringen har vi pratat om projekt, värde, kultur, flöden och mätetal.

Det är dags att fundera över om ledarskapspraktikerna där du befinner dig möjliggör eller förhindrar anpassningen till digitaliseringen.

Både planeringsmisstaget, att vi tror att vissa oplanerade saker låter sig planeras, och att vi tittar på hur mycket resurser används istället för att se hur väl värdeskapandet flödar, är exempel på bristande systemsyn. Den bristen yttrar sig på att man mer fokuserar på vissa delar av sin omgivning, istället för att förstå hur delarna samarbetar. Den bristen på insikt leder till en annan blindhet: att man inte förstår att folks beteenden mer är en produkt av hur systemet omkring dem beter sig än hur de själva gör.

På alldeles för många organisationer idag, inte minst inom offentlig förvaltning och sektor, råder en straffande kultur. Ibland är den öppet aggressiv, ofta är den mer subtil, men oavsett åstadkommer den en rädsla eller tveksamhet inför att pröva nya saker (ett måste för en organisation i förändring som vill lära sig nya beteenden), eller att visa sårbarhet (ett måste för att skapa förtroendefulla samarbeten över organisationsgränserna). Folk i straffande organisationer fokuserar absolut inte på att möta andras behov (utom möjligen chefens) utan folk lägger istället sin energi på att försöka klara sig undan kritik.

Om utfallet i organisationen mer beror på hur systemet fungerar än på enskilda individers val, om de spruckna planerna beror på att det man försökt planera är oplanerbart, och om det långsamma utflödet beror på för mycket press och överlast istället på för lite, så finns det inget skäl att bestraffa någon. Istället måste en ledare möjliggöra lärande: att man på ett sakligt sätt undersöker rötterna till varför det blev som det blev, och så försöker man justera dem istället.

De samarbetsformer som ibland kallas "agila" innehåller en massa konkreta arbets- och ledningstekniker för att folk tillsammans ska kunna angripa ett dysfunktionellt system och förbättra det. Att synliggöra flöden och styra efter dem, att delegera makt till dem som är närmast värdeskapandet, att arbeta tätt tillsammans i team där man verkligen är sårbara inför varandra, att arbetat utmed värdeflödet tvärs över alla gränser, att utforska brukares och andra människors behov för att kunna skapa värde genom att möta dem, att göra prognoser utifrån faktiska omloppstider och inte efter drömda planer, och inte minst det viktigaste: att tillsammans ständigt justera själva arbetsmetodiken så att den i alla lägen fungerar bra för den rådande situationen.

Det du behöver av din organisation för att kunna hantera den digitala omställningen är alltså precis det som de smidiga och agila samarbetsformerna ger dig.

Men om det finns element av straffande kultur i de ledarskapsbeteenden som råder, så kommer det att fullständigt blockera förändringen mot mer smidiga sätt att samarbeta på. William Deming, en pionjär inom smidiga arbetsmetoder, skrev i början på 80-talet i en bok om hur dåtidens amerikanska organisationer skulle ta sig ur den kris man befann sig i: "Driv ut rädslan!". Och han fortsatte: "...och ersätt med ledarskap."

Rädsla och ledarskap är varandras motsatser.