Självledarskap och samarbete

Individperspektiv och grupperspektiv alltså.

Ibland är jag på kurser och i workshops där alla i rummet är erfarna workshopledare. Det är en spännande upplevelse. Alla kämpar litegrann emot att agera på sin vana att ställa sig upp och dominera workshopen i början (ett viktigt beteende för att få igång gruppen). Alla vet om vad som händer på metanivå. Men eftersom alla vet om detta, så stoppar det den vanliga utvecklingen. En intensiv förhandling om ledarskapet startar där alla kan tänka sig att utöva det, ingen känner det som viktigt för egen del att utöva det, men alla vet att det underlättar arbetet att i varje stund ha en fungerande ledare på plats. En danspartner som för.

Som workshopledare är vi vana att ha en del av vårt fokus på det som händer på ytan i stunden, en annan del av fokuset på det som händer i stunden på ett omedvetet plan, och en tredje del av fokuset på strategier för att kunna leda mötet dit det behöver gå. Vi är alla starka ledare. Men eftersom vi alla är det, så måste vi närma oss varandra mycket respektfullt och inte genast anta att det är vår individuella uppgift att styra.

Vi måste backa till att vara starka självledare, inte nödvändigtvis ledare över andra, och ödmjukt och nyfiket undersöka tillsammans med varandra om vi kan finna ett gemensamt mål och gemensamma vägar i den här situationen.

Smidiga och moderna arbetsmetoder med hög grad av agilitet kräver delegering, och delegering kräver självledarskap. Att människor tar eget ansvar. Hur ska man göra för att fostra ledare som alltid styr över sig själva men samtidigt dynamiskt överlåter makt åt varandra i den mån det gynnar samarbetet bäst?

Socialpsykologen Susan Fiske formulerade en tvåfaktorsmodell för hur status kan beskrivas och hanteras. Den ena faktorn är kompetens: de som upplevs som duktigast har högre status i gruppen och kan därmed utöva ett större ledarskap. Den andra faktorn är "värme": hurpass mycket vänlighet och inkludering och ömsesidig bekräftelse finns i omlopp i gruppen?

Om man i en grupp har en hög grad av kompetens måste man vara extra noga med att underlätta värmen. I sammanhang där alla har hög grad av kompetens kan folks förväntan på sin egen roll bli konstig. Var och en kan förvänta sig att vara kung i rummet. De är vana att styra och ställa. Finns inte värmen utbryter mycket otäcka konkurrenssituationer som helt förstör alla försök till samarbete. Underlättar man däremot värmen i gruppen så minskar folks fokus på att leda andra än sig själva, och en fruktbar dialog och ett mjukt överlämnande av ledarskapet åt varandra börjar uppträda.

Alla blir glada, gruppen blir produktiv, ingen blir kränkt, och ändå saknar gruppen aldrig ledning. Självledarskapen hos de enskilda gifter ihop sig.

Workshopparna tillsammans med drivna underlättare brukar bli väldigt produktiva. Utomstående som är med i rummet brukar i efterhand säga: OJ vad mycket vi hann med, och så professionellt vi tänkte tillsammans! Att fostra starka självledare är bra för samarbetet.