Det finns två principiellt olika sätt att bedriva förändringsarbete på: allt på en gång i en stor smäll, eller prövande och gradvis. Den stora smällen är som att rycka av ett plåster. Smärtan är stor och omedelbar, men å andra sidan är det över när det är över. Organismen kan genst ägna sig åt att slicka såren och gå vidare.
Den stora smällen är en utmärkt metod när man vet precis vad som är fel med det gamla, och hur det kommer att bli med det nya. Plåstret har tjänat ut, och från och med nu ska jag klara mig utan det.
Men om man inte vet precis vad som är fel, och inte heller kan förutse precis hur en bättre framtid ska se ut, då är den stora smällen skadlig.
Alla förändringar är smärtsamma. En stor smäll som missar sitt mål är extra smärtsam, och om den dessutom måste åtföljas av ännu en stor smäll och sedan ännu en, så kan organismen gå sönder. Folks förtroende för organisationen urholkas, de blir defensiva gentemot varandra, och de driftigaste ser sig om efter nya jobb.
Ibland stöter jag på följande resonemang: Det finns oagila arbetsmetoder och det finns agila. Idag använder vi oagila arbetsmetoder, vi behöver gå över till agila, så låt oss göra det direkt! Vi tar in dig, Ola, som konsult, så går det snabbt och smärtfritt! När jag möter det resonemanget måste jag alltid börja med att göra dem besvikna.
Det som de agila arbetsmetoderna framför allt gör är att de avslöjar och lyfter till ytan en massa strukturella hinder som organisationen dras med. Skälen till dagens oagila arbetssätt finns i maktstrukturer, förväntningar, kommuniationssätt, beställningsförfaranden, arbetsbeskrivningar... När man börjar med något av metodramverken, antingen det är Scrum, Kanban, Synk, Vanguard, eller något annat leanbaserat, så blir de strukturella hindren plågsamt tydliga. Man säger ibland att de agila metodramverken avhjälper 20 procent av problemen, men gör de resterande 80 procenten omöjliga att leva med.
Agilitet handlar om att kontinuerligt granska nuläget och anpassa sig, så att man bättre uppnår målen. Man kommer inte att se den ökning av produktivitet, måluppfyllelse, kvalitetshöjning och nöjdhet som agila metoder utlovar om man inte tar bort de strukturella hindren i takt med att de uppdagas. Till det krävs både tid och fokus. När organisationer beslutar sig för att införa agila arbetssätt med en stor smäll, så kommer de också att uppdaga alla strukturella hinder på en gång. Och sakna förmåga att hantera alla samtidigt.
Man ska införa lean och agila metoder på ett agilt och lean sätt. Börja med ett team. Titta på ett flöde. Uppdaga problemen. Starta det ständiga förbättringsarbetet. Se till att problemen hanteras och processen får stabilitet. Sedan tar man med sig erfarenheterna från den transformationen och inkluderar ytterligare team och flöden, i omgångar, tills att hela organisationen är igång och arbetar självorganiserande med snabba återkopplingar och med ständig förbättring.
Ibland behöver man göra ett litet skutt framåt. Men normalfallet ska vara små steg, i flera omgångar, utan att man någonsin är nöjd eller i mål.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar