Det är det där med detaljerna

Det är det där med detaljerna. Små saker som betyder så innerligt mycket.

Jag har under de senaste två dygnen varit i princip inspärrad i ett konferensrum. Ett projekt har behövt konkret hjälp att reda ut alla krav som funnits i form av osorterade tankar. Hjälp att skapa en gemensam begreppsapparat. Och även att förstå det där med hur man organiserar en behovslista (en sk "backlogg"). Alltså skapa en gemensam bild. Alla kommer nämligen från olika håll i organisationen, och har sina egna tankegångar om saker och ting.

Bland organisationer som vill införa agila metoder har jag så ofta sett att man försökt separera olika aspekter. Problem inom teamen? Det får Scrummaster sköta! Individer som mår dåligt? Ring HR! Projektstyrningen? Det är projektledarens mandat! Vilka sprintlängder vi ska ha? Fråga avdelningschefen! Backloggen och dess prioriteringar? Visst är det produktägaren som ska hantera det? Vilka dokument vi ska skapa? Metodkontoret! Kraven? Kravfångarna! Kodstandarder? Coder's Guild!

Agilitet får man om man fokuserar på människor och deras samspel. Det kräver ett integrerat förhållningssätt! Det går inte att separera alla dessa aspekter. Ingen kan ta ensamt ansvar för en pusselbit när tricket är lägga pusslet tillsammans.

Det luriga är nämligen att problem ofta manifesteras på en plats, när de i själva verket uppstår någon annanstans. Det som på ytan framstår som en individ som mår dåligt kan i själva verket bero på ett dåligt samspel i teamet, vilket i sin tur kan bero på otydliga och dubbla krav, vilket kan bero på en dåligt fungerande kravfångningsprocess, vilket kan bero på att rätt personer inte är tillgängliga i rätt tid, vilket kan ha att göra med budgeten och den ekonomiska uppföljningen, och den styrs av en gammal organisationsindelning.

Är det en fråga för HR? Scrummastern? Individens linjechef? Produktledningen? Projektkontoret? Metodkontoret? Chefen för kravanalytikerna? Processägarna på verksamhetssidan? Linjecheferna där? Ekonomiavdelningen? VD? Styrelsen? Ägarna?

Det där med tvärfunktionalitet, att man överger sin trygga organisationssilo, det är sannerligen inte bara något som gäller implementationsteamen (där vi blandar olika systemutvecklingskompetenser för att slippa dryga överlämningar), utan måste drivas även på organisationsnivå. Folk med olika ansvarsområden behöver sitta ihop och inse sitt gemensamma ansvar för alla de viktiga värdeflöden som finns i organisationen.

Det kräver en kultur av förtroende, glädje, generositet, ödmjukhet, och medmänsklighet. Annars kan vi aldrig riva upp reviren, förhandla fram fred i maktstriderna, stoppa det defensiva agerandet, och sätta P för alla dessa suboptimeringar som sker i en organisation.

I konferensrummet kom vi från olika delar av organisationen, med helt olika kompetenser. Vi visualiserade våra utmaningar, vi brottades med samma frågor, och kom så småningom fram till någon sorts samsyn. Inte minst byggde vi ett team. Vi skrattade och skojade, åt ihop, och lärde känna varandra. Om man håller ihop en sådan grupp kan den bli en fokalpunkt under ett helt projekt. Finns det någonstans där man förmår integrera perspektiven är det i en sådan tvärfunktionell ledningsgrupp. Borta är tanken på att vissa är beställare och andra är utförare. Vi är i den här båten tillsammans.

Då kan vi få agilitet.