Validera alla sidor

Konflikt är egentligen normaltillståndet, om vi med konflikter menar att vår personliga uppfattning bryts av mot omgivningens. Den stora majoriteten av alla dessa "konflikter" löses hela tiden i ett ständigt pågående medvetet eller omedvetet förhandlande om konsensus. Att harmoniera med vår omgivande grupp är något vi är byggda för.

Den gruppdynamiska processen som t ex Bruce Tuckman och Susan Wheelan ägnat så stor del av 60-70- respektive 80-90-talen att utforska, den mäter en grupps sammanhållning som dess förmåga att fatta gemensamma konstruktiva beslut. Man har noterat att en mogen grupp som kan detta samtidigt är en grupp som samarbetar väldigt bra och kan skapa stora värden genom att utnyttja medlemmarnas kunskaper och förmågor på ett produktivt sätt.

Men det kräver att gruppen under resans gång har tillskansat sig produktiva sätt att lösa konflikter på. Och det är inte helt självklart att sådana produktiva sätt uppstår. Den som är satt att göra det enklare för gruppen att nå dit, t ex en chef, en Scrummaster, en leanvägvisare, eller annan facilitator; behöver verktyg för att både förstå och intervenera i konflikter på ett bra sätt. För mig har praktiken att validera varit till stor hjälp, och jag tänkte berätta lite om hur den funkar.

För det första måste man förstå att alla beslut i en organisation, även inom en stark hierarki byggd på hot i själva verket är konsensusbeslut. För att en sträng hierarki ska fungera oss emellan måste vi vara överens om min underordning och din överordning. Så oavsett om vi försöker skapa en egalitär självstyrande smidig arbetsgrupp eller en preussisk armédivision så är den ömsesidiga överenskommelsen nödvändig. Och gruppen måste hjälpas åt att nå dit, inom den maktstruktur man bestämt ska råda.

Det betyder att allas perspektiv alltid kommer vara viktiga för gruppen, även i de fall där någon bestämt att vissa personers perspektiv ska spela mindre roll för helheten än andras.

För det andra måste man förstå att ingen kommer att ge sitt samtycke till en grupp om hen inte får plats i gruppen. Jag kanske inte får det inflytande i gruppen som jag önskar, men det behöver inte hindra mig. Deltagandet i gruppen behöver inte ens vara bra för mig, inte ens att sammanhanget är destruktivt hindrar mitt deltagande. Jag har själv deltagit i konstellationer där jag misshandlats och kränkts, men det blockerade inte mitt deltagande i konstellationen. Däremot: om jag inte kan delta i en grupp kommer det att hindra.

Det betyder att vissa invändningar mot det gruppen bestämt är av den arten att de faktiskt kommer att blockera gruppens arbete i sin nuvarande form, i det att en gruppmedlem faktiskt inte kan delta under rådande omständigheter. Det handlar inte om medlemmens vilja eller mandat, invändningen kommer inte att kunna förhandlas bort oavsett vilka metoder du tänker använda.

Ska du bygga ett smidigt arbetslag finns det inget alternativ till en egalitär struktur med ett skiftande ledarskap inom gruppen. Där är hänsynen till allas olika intressen självklar. Men vad många missar är alltså att den hänsynen är precis lika viktig även i konflikter där parterna har radikalt olika utgångslägen i maktstrukturerna.

Vad är det då som ska bekräftas hos var och en? Marshal Rosenberg, personen bakom "giraffspråket", även känt som ickevåldskommunikation, pratar om fyra aspekter när en människa vill något:

• Observation, man betraktar ett skeende och ger det sin tolkning. I kommunikationen: "Jag ser att..."
• Känsla, man reagerar på det man varseblir med en känsla: "Jag känner att..."
• Behov, man upplever att man har ett otillfredsställt behov: "Jag behöver..."
• Önskning, och sammantaget leder det fram till en konkret önskan: "Jag skulle vilja..."

Dessa aspekter finns hos varje individ i varje stund, i synnerhet i en konflikt, oavsett om vi väljer att uppmärksamma dem eller ej. När vi inte uppmärksammar dem kan det leda till stor frustration och många låsningar. Maktkamper kan äga rum om tolkningsföreträdet vad gäller observationen, samtidigt som man hävdar en önskning som kommer att slå mot den andra partens behov. De starka affekterna förvärrar situationen.

Men när vi genom att lyssna och ställa frågor försöker kartlägga och bekräfta varje individs observationer, känslor, behov, och önskningar, så händer saker.

Vi behöver inte kriga om tolkningsföreträdet vad gäller observationerna. Vi kan konstatera att folk ser olika på saker och ting, och att ontologiska påståenden (utsagor om verkligheten) många gånger kan bekräftas eller förkastas genom ett enkelt experiment. En ontologisk fråga är antingen avgörbar på ett sånt sätt att ingen tvekan råder, eller så är den öppen och då är alla observationer likvärdiga och onödiga att strida om.

När man sätter ord på känslor mildras deras negativa inflytande över vår förmåga att tänka klart. Det kallas affect labeling och verkar fungera så att de delar av vår hjärna som tolkar verkligheten åt oss aktiveras och tar över processen från det mer primitiva paniksystemet som annars blockerar tänkandet.

När vi formulerar våra och andras behov accepterar vi dem. Vi kanske inte är benägna att tillgodose behoven, men det blir i så fall ett medvetet val och inte en dold konsekvens av att behoven ignoreras. Detta minskar också stressen hos var och en: att det alls finns ett språk för att uttrycka och hantera mina behov, och att det språket införs i vår gemensamma diskurs, det skapar en trygg miljö för mig att verka i. Att diskutera arbetssätt utan någon tänker på intäkter versus kostnader skapar otrygghet om du lever med vetskapen att intäkterna alltid måste överstiga kostnaderna för att det ska gå ihop. Att diskutera arbetsplatspolicies utan att någon nämner att de får olika konsekvenser beroende på vilket kön du tillhör skapar otrygghet om du lever med vetskapen att du kan drabbas negativt pga detta.

När vi slutligen blir konkreta och tydliga med våra önskemål om andras beteende kan vi äntligen börja analysera dem. Vad kostar en uppfylld önskning olika parter? Vilka behov uppfyller den? Falska önskningar om andras beteende som i själva verket är önskningar att något visst resultat ska uppnås oavsett om någon kan uppnå det, de avslöjas som orimligt önsketänkande. Och viktigast: om vi känner till de bakomliggande behoven kan vi börja förhandla om andra sätt att tillfredsställa dem.

Att hjälpa var och en i en konflikt att verbalisera detta skapar en miljö där man kan vara lösningsfokuserad. Kom ihåg att du som facilitator också ska verbalisera din vinkel av dessa fyra aspekter. Du är ju ingen utomstående betraktare utan deltagare i detta samspel. Folk behöver veta detta om dig för att vara trygga med var du står i konflikten och på så sätt bjuda in dig att hjälpa dem. Genom att själv verbalisera och kommunicera vad du verbaliserat tjänar också som ett föredöme.

Nästa steg blir nämligen att de olika sidorna ska bekräfta att de förstått varandras observationer, känslor, behov, och önskningar. Förstå och bekräfta är inte samma sak som att acceptera och böja sig inför. Här kan det finnas en liten känslomässig tröskel eftersom vi kan ha svårt att göra den skillnaden, särskilt om vi fortfarande befinner oss i affekt. Samtidigt är påståendena av typen: Jag ser, jag känner, jag behöver, jag önskar; omöjliga att säga emot. De är ju bara subjektiva observationer inifrån en människas hjärna och vi får ta dem för vad de är.

Har man väl kommit hit brukar resten gå av sig självt. Att blottlägga de inre aspekterna av konflikten fungerar som alla andra transparenshöjande smidiga tekniker: de gör det svårare att fatta destruktiva beslut. Däremot kan processen när man tillämpar denna praktik blottlägga så djupt liggande motsättningar att själva samspelet inom de befintliga strukturerna inte kan fortsätta. Det är en risk man måste vara medveten om.