Vad har du på menyn?

Vi blir ofta oerhört stressade av förfrågningar. Stressen är en sund signal, eftersom det vi blir stressade av sällan är förfrågningarna i sig, utan av att systemet vi arbetar inom inte har en vettig process för att hantera dem.

När förfrågningar plingar till i e-posten, eller när någon ringer och vill ha något gjort, så utmanar det flera av våra inre processer: vi tvingas växla uppmärksamhet, anstränga arbetsminnet ännu mer, fatta beslut på otillräcklig kunskap eller beslut om vi ska anstränga oss för att skaffa mer kunskap även om vi inte vet om det kommer att löna sig osv osv.

Detta får sekundära effekter: vi anar en ökad risk att misslyckas inför oss själva och dem vi känner har ett inflytande på oss, vi undrar vad som händer med relationerna till folk om vi kanske tvingas säga nej till dem nu, vi upplever oss trängda med ett krympande antal valmöjligheter, och den allmänna osäkerheten ökar när systemet på grund av allt detta blir mer oförutsägbart.

Vi är byggda för att bli stressade i de lägena, och om du inte erfar den stressen så är du att gratulera för då har du antingen utvecklade personliga strategier som skyddar dig eller så arbetar du på ett ställe där ni har systematiska sätt att möta detta på. Personliga strategier är en sorts första hjälpen, men smidiga arbetssätt handlar om att lösa problemet vid roten genom att göra strategierna gemensamma och tydliga.

Människans stressystem är byggt för att trigga fysisk respons (slåss, springa etc), stänga av känslor och intryck utom ett fåtal (tunnelseende), och inte blanda in det långsamma analytiska och energikrävande förnuftet. Den som funderar för mycket under en tigerattack blir lunch. Människans stressystem är alltså inte byggt för kunskapsarbete. Därför ska kunskapsarbete alltid utformas så att stressystemen inte aktiveras. Och det är det vi gör med hjälp av tjänstemodeller.

Tanken är enkel: för ett arbetssteg vi upplever som sårbart (t ex mycket av det vi gör på kontoret) separerar vi mottagandet av förfrågningen från utförandet. Att utföra är proaktivt, att hantera förfrågningar är reaktivt. Om vi inte skyddar utförandet från förfrågningarna kommer utförandet alltid att haverera.

Jag vet inte hur många organisationer jag sett där förfrågningar skickas som e-postmeddelanden eller telefonsamtal till individer, där man jagar individer, där man i princip försöker tjata sig till att individen ska byta prioritering och ägna sig åt en själv, oavsett vad detta innebär för hela organisationens förmåga att skapa värde. Detta skapar sårbara flödessteg där utförandet tar enorma mängder stryk.

För att minska stressen behöver man se över arbetsgången för de olika förfrågningar som skickas på en. Helst gör man det i grupp, och formerar sig kring en gemensam inkorg för förfrågningar som man sedan samarbetar om. Det skapar en mycket mindre sårbar organisation utan så stora personberoenden. Men även om man tvingas agera individuellt är angreppsättet detsamma: ställ frågan Vad har jag på menyn?

Ofta tror man att man har en meny som är mycket mindre än vad den är. Jag möter t ex systemutvecklingslag som tror att de har två saker på menyn: planerad utveckling och buggfixar. Men i verkligheten efterfrågar folk en massa saker från dem: tekniskt säljstöd, uttala sig om något, estimera en framtida lösning osv: och för inget av detta finns det en ordnad arbetsgång. Det rings och jagas istället.

Så skriv ner din meny. Vad har du lovat, implicit eller explicit, din omgivning att göra för dem? Inom vilka tidsramar? Inte sällan förväntar sig folk bara ett fåtal saker från dig, låt säga tre. Men de kan ha flera olika uppfattningar om vilka tidsramar som bör gälla: nu, inom några dagar, eller längre fram. Det kan vara en god idé att tänka på dessa som sex eller nio olika tjänster, för arbetsgången för den snabba pucken är inte alltid densamma som för den långsamma.

Ett nästa steg kan vara att se hur detta du lovar att göra, och när, passar in i det värdeskapande flödet. VARFÖR ska du överhuvudtaget göra det? För det är kanske inte någon bra idé att ägna möda åt att specificera ett arbete som ändå inte ger så högt värde. Och omvänt: om man vet varför det ger ett högt värde så blir det lättare att utforma arbetet bra. Men det får vi ta en annan gång.