Agil förändringsledning

Efter att ha stoppat tårna i ett antal lite större agila förändringsprojekt tänkte jag dela med mig litegrann av några iakttagelser. Jag tänkte att jag skulle berätta om dem, och för att ge något slags teoretiskt ramverk runt iakttagelserna placerar jag dem i Kotters 8-stegsmodell för förändringsledning. Kotters modell är både genomförbar (ja, den funkar) och i linje med beteendeveteskaplig forskning (validerad). Det är när man tillämpar den med lean/agila glasögon som vissa intressanta saker blir uppenbara, och dem tänkte jag berätta lite om.

1. Liknöjdheten

Det första och största hindret mot en förändring, det som Kotter utnämner till Misstag Nummer Ett i sin modell, är liknöjdheten. Vi människor är konservativa av naturen. Att konservera betyder att bevara, och eftersom vi är skapta för ett liv på savannen där man i perioder verkligen måste bevara alla resurser för att kunna överleva, så undviker vi gärna förändring. Att byta beteende kräver t ex rent fysiskt mer kolhydrater, eftersom vi måste koppla in vår stora logiska människohjärna i högre grad än när vi agerar per automatik. Särskilt jobbigt är det för oss att behöva byta sociala förhållanden, t ex att interagera på nya sätt med nya grupper och kanske till och med ändra i maktförhållandena inom gruppen! Sådant tär på resurserna. Tär fysiskt.

Nu innebär alla organisationsförändringar av värde att vi faktiskt ändrar allt det här. Till våra hjärnors fasa. Bränna all denna dyrbara energi?

Den smärtan gör att våra hjärnor gärna går mycket långt för att undvika att för oss själva erkänna behovet av en förändring. Är vi underställda alla andra är vi vana vid att allt som utmanar ledarskiktet och den rådande ordningen riskerar att slå tillbaks på oss själva. Är vi överordnade vill vi ju absolut inte tänka oss att steppa ner från den positionen. Har vi precis genomskådat mekanismerna i organisationen och gjort oss beredda att klättra i den vill vi ju verkligen inte att reglerna plötsligt ska ändras. Plus att förändring är jobbigt och människohjärnan är ofta lat. Allt detta gör att vi får en individuell ovilja mot förändringar.

När vi människor agerar i grupp blir vi dessutom ofta dummare än som individer. Gruppbeslut bygger på gruppkommunikation, och det är svårt för andra analyser än de allra enklaste att slå igenom. Har vi som individer en ovilja mot förändring söker vi gärna bekräftelse hos varandra. I en organisation där vi alla funnit en plats kommer frestelsen att inför varandra bekräfta värdet av inte rucka på något att vara stor. Särskilt i ett företag där vi lever på forna segrar, eller om vi jobbar på en myndighet som oavsett hur bra vi leverar alltid kommer att vara kvar. Bägge dessa har jag sett på mer än ett ställe. Sammantaget blir effekten att känslan av angelägenhet blir alldeles för liten. Varför förändra? Dumheter! Vi som har det så bra!

Det är denna brist på angelägenhet (urgency), detta överflöd av liknöjdhet (complacency) som Kotter utnämner som det första man måste jobba på. Förstås. Om det inte finns skäl att flytta sin rumpa från läge A till läge B, varför ska man göra det? Nu har Kotter lite ideer om hur man väcker organisationen. Till exempel funderar han på hur en ledning kan väcka organisationen genom att sätta en massa nästintill omöjliga mål. Eller hur man skapar en kris och låter den träffa organisationen, även om det kostar en massa pengar. Eller låta organisationen möta riktiga data lite oftare, till exempel få veta att kunderna eller medborgarna inte är helnöjda till exempel.

Har man lean/agil-glasögonen på sig så är man oerhört negativ till den första strategin: nästintill omöjliga mål. Effekten blir alldeles för ofta den som Deming varnade för: eftersom utfallet till 95% beror på systemet mer än individen riskerar sådana incitament mer att sporra individer att börja fuska för att för egen del klara av målen. Även till priset av en organisation som faller isär. Även den andra strategin är väldigt tveksam. Transparensen i en äkta kris är visserligen bra, men det blir en otrygg miljö av att det är verkliga värden som går förlorade. Folk kommer att må dåligt och göra varandra illa.

Istället har vi två verktyg i vår låda. Det häftigaste verktyget är ständig förbättring. I princip går det ut på att man i ett arbetslag är tränad att se skillnad på var man är idag och vad man vill bli. Man ställer sig, på ett analytiskt sätt, frågan varför man inte är halvvägs till det man vill bli redan. Sedan genomför man strukturerade experiment för att försöka hitta metoden att stänga detta gap. Ständig förbättring brukar man inte kunna uppnå med en gång. Det gäller att organisationen vill träna sig i det tänkandet.

På väg till ständig förbättring har vi ett annat verktyg, ett som fungerar oavsett mognad: transparens. Det är egentligen flera verktyg, men de har det gemensamt att det utsätter oss för verkligheten mer än vanligt. Alltså den tredje metoden Kotter föreslår.

Vi agilister/leanmänniskor behöver inte varken konstruera kriser eller sätta "inspirerande" halvt omöjliga mål. Det räcker med att hitta de där jobbiga bilderna av verkligheten som visar oss att vi inte är bäst i världen. Att här finns problem värda att ta tag i. Det kan vara flödestavlor som visar på stora flaskhalsar i värdeskapandet. Det kan vara uppmätta omloppstider för hur lång tid det tar för ett värdeskapande ärende att bli förverkligat. Eller så kan det vara en jobbig aggregerad lista över alla avvikelser och defekter som faktiskt finns. Vi agilister har en rätt stor uppsättning av dessa verktyg, eftersom folk i den här världen har insett i flera årtionden att ökad transparens är den enskilt viktigaste faktorn för ökad smidighet.

Transparensverktygen är nu inte så enkla som de låter. Som jag förklarade innan kan hjärnan lägga ner en massa energi på att inte behöva förändra ett nuläge, och denna tendens förstärks när människor agerar i grupp. Hjärnan kan till och med *vägra* att se sanningen i vitögat, och i grupp kan människor få för sig att lägga skulden på den som kommit med de dåliga nyheterna snarare än att acceptera problemen. Folk tror att det är maktskiftena i lean och agilt som är de stora förändrarna, men dessa kommer på andra plats. Det är den ökade transparensen som först och främst både skapar angelägenhet att röra sig bort från status quo och ger vägledning om hur. Detta har även Kotter sett, och placerar alltså brist på angelägenhet som första punkten i sin modell.