Flöde, möda, och nytta

Att inse att all värdefull verksamhet är ett flöde som i slutändan gör minst en människa glad är en beprövad metod att skaffa sig ett tankesätt som driver ut spill och osmidigheter. Leanpionjären Deming beskriver det som ett motgift mot ett par av de "verksamhetens dödliga sjukor" han beskriver i boken Ut ur krisen. Kartläggning av värdeströmmen är ett vanligt sätt att jaga slöserier i till exempel en tillverkningsprocess eller en vårdkedja. En mjukvaruskapande organisation skildrar sitt värdeflöde i en behovslista och en flödestavla.

Ett flöde tar ett ärende (en patient, en kund, ett råvaruämne, en önskad mjukvarufunktion) och omvandlar det - steg för steg - till ett levererat värde (färdigbehandlad patient, nöjd kund, färdig produkt, implementerad och levererad funktion) i händerna på någon (till exempel patienten eller kunden själv).

Vi behöver alltså identifiera vilka steg ärendet tar. I de fall där ett arbetslag arbetar tillsammans nära varandra med ett ärende i taget behöver man oftast inte dela upp värdeskapandet i diskreta steg. Där sker arbetet dynamiskt människorna emellan, och spillen är ofta inte av en sådan art att de synliggörs med t ex en flödestavla utan uppträder mer subtilt. Men när värdet skapas i en sekvens som innefattar att ansvaret för ärendet i någon form överlämnas från ett lag till ett annat, är det bra att visualisera det som om ärendet går från ett steg till ett annat.

Ett vanligt fel när man tänker på sitt värdeflöde är att man skiftar fokus från nyttan till mödan. Vi människor har ingen spontan känsla för värde, däremot har vi en väl utvecklad känsla för om vi arbetar hårt eller inte. Vår möda är för oss mycket mer konkret än resultatet av mödan. Vi blir lätt mödodrivna (efforts driven) snarare än nyttodrivna (results driven). Det är därför som känslan av produktivitet är bland de farligare känslorna vi har.

Varje steg ska alltså inte definieras utifrån vilket arbete som görs, utan utifrån vilka små värdefulla delmål som ärendet uppnår. Patienten fick sitt blodtryck taget och den önskade funktionen blev nedbruten i delfunktioner som kan implementeras och utvärderas på två veckor. Här kan en scrumterm hjälpa: delmålet utgör ärendets klarkriterium (Definition of Done) för detta steg i flödet.

På samma sätt behöver vi titta på vilket tillstånd ärendet måste befinna sig i för att på ett någorlunda förutsägbart sätt kunna behandlas i detta steg. Vi måste definiera ett görbarhetskriterum (Definition of Ready) för att kunna bestämma om ärendet ens är görbart.

Det blir nu ganska uppenbart att värdeflödet inte fungerar om inte görbarhetskriteriet för nästa steg är detsamma som klarkriteriet för vårt steg, eller om vårt görbarhetskriterium inte matchar det föregående stegets klarkriterium. Start- och slutvillkoren för våra respektive steg är som kontrakt i flödet. Vi måste samarbeta om dem.

Våra organisationer är tyvärr ofta utformade så att de som hanterar ärendet medan det har lågt värde inte sällan har större makt än de som hanterar ärendet i slutet. Det skapar en vilja att försöka forcera igenom ärenden (tryckande flöde), vilket skapar en enorm mängd spill i form av överlast och ojämnhet. I stället ska flödet fungera dragande, eftersom nästa steg i kedjan vet precis vad som krävs för att nå nästa delmål.

Men om man tittar på stegen tillsammans kommer man att upptäcka ställen där viktiga delar av värdeskapandet ramlar mellan stolarna. Låt företrädarna för efterföljande steg hela tiden ställa krav på de tidigare, och inför nya steg när ni ser att det är ett hopp mellan det ena stegets klarkriterium och nästa stegs krav på ärendet. Man ska kunna se hur ärendet i en obruten kedja får högre och högre värde.

Genom att ha detta fokus på värdet blir både syftet med hela kedjan tydligt, liksom syftet med varje steg. Detta är en nödvändig förutsättning för att kunna organisera själva arbetet, mödan, inom varje steg. Har vi inte koll på nyttan kommer vi inte ha koll på hur vi bör arbeta.

Bilden är från Wikipedia Commons.

Det här blev den första i en serie om flöden:

• Flöde, möda, och nytta
• Köer - om att köer är naturliga men inte speciellt effektiva.
• Den fåfänga kapacitetsökningen - om att den spontana impulsen att öka resurserna när det går trögt inte alltid är så smart.
• Sluta börja, börja sluta - om att lösningen är att påbörja färre saker och istället färdigställa desto fler.
• Begränsa er och bli bättre - och att begränsningar av hur mycket jobb man tar på sig faktiskt kan förbättra genomströmningen i flödet.
• De usla jonglörerna - om att vi är usla på att hantera flera saker samtidigt.
• Infarkten - om det havererade flödets sluttillstånd.