Hat är starkare än kärlek

Nej, det där kanske kom ut fel. Men rädsla hos oss människor är starkare än nyfikenhet och öppenhet. Och hat kan ju vara ett försvar inför ett upplevt hot, en rädsla.

Rädslan ska vara starkare. En gång för länge sedan var det ett barn som sa: Kolla! Vilken konstig krokodil! Den vill jag undersöka! Det barnet fick aldrig möjlighet att bli anförälder till någon av oss. Våra släktingar, barnets kompisar, var av en betydligt mer lättskrämd sort.

Om vi inte har detta klart för oss får vi svårigheter på vår väg mot smidighet. Smidighet kräver ju att vi utmanar vårt eget och andras beteende, i den ständiga förbättringsprocessen. Men att utmana beteenden väcker frågor, rädslor, och tvekan:

Blir det rätt och riktigt om vi gör på det nya sättet? Blir det nya konstellationer? Måste jag ge upp mina gamla kolleger? Försvinner valmöjligheter? Blir vi processlavar? Kommer vi alls att kunna navigera i detta nya? Vad händer med min förmåga att påverka? Vilka kommer att få lov att påverka mig?

Det här är subtila hot som våra hjärnor ständigt undersöker om vi är utsatta för. Vid blotta misstanken om fara går en signal in till det innersta, vårt limbiska system, som rent fysiskt förmår blockera all öppenhet för det nya och istället får oss att värna det vi redan känner till.

Chefer brottas med det här problemet när de vill möta en ändrad omgivning med en ändrad organisation. De upplever att många anställda vägrar följa efter. Att folk trilskas och sätter klackarna i backen. Men i själva verket är det helt normala och faktiskt riktigt bra larm som startar. En begriplig omvärld, trygga relationer, och möjlighet att påverka på ett schysst sätt är djupt liggande mänskliga behov. Tillgodoses inte dessa inom en organisation bestående av människor kommer inte organisationen kunna göra bra ifrån sig.

På samma sätt, och detta kan komma som en överraskning för anställda som organiserar sig som självstyrande arbetslag och börjar skaffa sig kontroll över värdeflödet, så kommer vissa chefer att uppleva stor otrygghet inför det nya. Till och med då chefen står bakom dem och faktiskt aktivt önskar eller tillochmed bestämmer att de ska börja tillämpa smidigare arbetsmetoder; till och med då kan chefen trilskas och sätta klackarna i backen.

Säga att självstyret ska komma igång, men aktivt motverka det.

Återigen är det vår mänskliga, helt normala och helt ändamålsenliga överaktiva rädsla som gör sig påmind.

Motgiftet? Jo:

Gå långsamt fram. Gör ständiga små förändringar, utförda som experiment innan de permanentas.

Tala om vad som sker. Synliggör arbetsflödet och organisera er runt det. Lyft upp alla hinder mot smidighet som blockerar och föreslå själva en lösning.

Samarbeta i lag. Var skoningslösa mot er själva när det gäller att visa total transparens. Var mjuka och respektfulla mot alla och tryck och gapa inte igenom saker. Fundera över hur Shingo Shigeos principer är tillämpliga hos er.

För alla individer i ett komplext system gäller att beteendet och utfallet av beteendet till allra största delen beror på systemet och inte på individernas egenskaper var för sig. Detta gäller även den högsta ledningen. De delar av systemet som består av våra mest primitiva neurala skyddsmekanismer kan vi inte negligera. Bättre att se det som naturligt, och samarbeta runt strategier för att minska de dåliga och öka de bra effekterna av något som ändå är ett faktum.