För att öka räckvidden på sin ingrupp ("Öka vi-känslan" som det heter på hurtig konsultsvenska) behöver vi tillit. För att våga exponera resultat vi varit delaktiga i (en förutsättning för att kunna ta kommandot över sitt arbete) behöver vi tilliten att ingen angriper oss därför. Tillit är livsnödvändigt för den goda organisationen.
Det finns individualpsykologiska mekanismer som ökar tilliten. Att bli anförtrodd saker, dvs att någon visar tillit till en själv, ökar både ens egen grad av tillit till andra och ens benägenhet att inte svika dessa förtroenden.
Vi brukar önska mer tillit, vi idealiserar chefen som vågar delegera, och vi längtar efter det tillitsfulla arbetslaget. Hur ska vi nå dit? Chefscoachning på temat "Våga lita på dina medarbetare"? Försäkran gång på gång från ledningen att "Här får man misslyckas, här får man misslyckas"? Kanske påverkar till viss del, men önskar vi inte mer?
Det finns en faktor som påverkar tilliten mycket starkare än att folk i organisationen kommunicerar vilken tillitsnivå de önskar. Det är ju så att tillit är en ganska skör sak. Om jag som chef anförtror medarbetarna något och de ändå misslyckas gång på gång? Om gruppen inte klarar av sitt självstyre, och jag som en medlem av gruppen hela tiden blir delaktig i felen de andra gör? Om chefer och andra anförtror mig uppgifter, men jag hela tiden underpresterar eftersom det faktiskt är väldigt svårt?
Det som till slut avgör tilliten är inte ambitionen, utan den faktiska förmågan att leverera. Tillit skapas på det plan i vårt medvetande som arbetar med associationer, och vi har lätt att associera människor (inklusive oss själva) med "klarar inte av, klarar inte av". Levererar folk inte det förväntade och önskade, så slås tilliten sönder.
Men samtidigt vet vi att det är systemet mer än individerna inom det som bestämmer resultatet. En organisation, ett samspel, är alltid perfekt riggat för att ge det resultat det ger idag. Känslomässigt knyter vi visserligen tillit till om vi upplever att folk ger oss det vi önskar, men vi vet att det är omständigheterna som styr. Inte folks attityder eller förmåga att kämpa emot ett skakigt system.
Tricket är alltså att göra systemet mer värt vår tillit. Förbättras systemet kommer allas förmåga att leverera bli säkrare, och då ökar den mellanmänskliga tilliten till varandra. Vi måste alltså ta ansvar för processerna, så att det blir lättare att åstadkomma ett gott resultat inom dem. Driva ut rädslan för att göra fel genom att göra det svårare att göra fel. Inte genom att försöka inspirera folk att bli mer dumdristiga.
När Deming i sina fjorton punkter om ledarskap pratar om att skapa tillit ("Drive out fear, so that everyone may work effectively") gör han det som en kommentar till den föregående punkten om det viktiga ledarskapets roll, och då inte om ledaren som inspiratör och hejarklack utan en som ser till att processerna åstadkommer en trygg och produktiv miljö. Verksamheten ska inte vara så skör att folk blir rädda för att ta ansvar för delar av den.
Det finns i de smidiga arbetssätten många exempel på tekniker för att förbättra systemen. Jag har nämnt vissa redan här på bloggen och jag tänker skriva om fler. Men jag tänkte avslutningsvis i det här inlägget lyfta fram tre principer, som på ett särskilt sätt ökar just tilliten.
Det första är transparens. Ett system kan fungera riktigt dåligt och ändå inte vara en otrygg plats, om alla bara får omedelbar återkoppling från systemet självt om hur resultatet av deras olika vägval. Är du som chef obekväm med att delegera är det förmodligen av goda skäl, troligen är systemet för otydligt för att du ska vara trygg. På samma sätt upplever den som ska ta på sig arbetsuppgifterna en otrygghet. Men varje lättviktig synliggörandeteknik (korta cykler mellan avstämningarna, arbetstavlor som visar värdeflödet etc) motverkar detta.
Det andra är automatiska nödstopp, principen som på japanska kallas jidoka. Det gör att problem inte sprider sig när de uppstår. När en maskin löper amok ska hela produktionskedjan stoppas, när balansräkningen i ett företag börjar se ut på ett visst sätt ska styrelsen och VD genast tänka om, osv. Tokigheter uppstår, men vi ska tryggt kunna lita på att inget tokigt fortgår.
I Scrum sätter man till exempel upp ett sådant jidoka-larmsystem när det självstyrande utvecklarlaget larmar beställaren/kravchefen så fort de märker att delmålet för den pågående 2-4-veckorsperioden inte kommer att nås. Ingen behöver nervöst följa upp att de når målen, utan kan tryggt lita på att de får en omedelbar signal så fort det inte är fallet.
Det tredje är samarbeten. När centrala funktioner i verksamheten isoleras till enstaka individer ökar risken för haveriet markant. Genom att samarbeta, svärma, runt värdeflödena uppstår en gemensam syn på vad som sker och vad som ska göras, och ingenting vilar på en enstaka persons stackars axlar.
Allt detta ökar systemets förmåga att leverera, vilket ökar tilliten till systemet, vilket ökar tilliten mellan människor. Rädsla, i synnerhet befogad rädsla, bygger inte tillit.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar