Chefskap och ledarskap

Detta är en liten utvikning på avslutningen i det här inlägget som handlade om olika sorters ledarskap i en typisk smidig/agil kontext. Jag avslutade med orden I en mer primitiv organisation har man Chefen på alla dessa positioner, dvs en chef sätts att ensam försöka utöva alla sorternas ledarskap. Jag konstaterade även att Det skapar både bräcklighet och toppstyre.

Det är lätt att sätta likhetstecken mellan chefskap och ledarskap. En svensk fackförening för chefer heter Ledarna, och chefsutbildningar handlar ofta om att förbättra sitt chefskap genom att bättra på sina ledarfärdigheter.

Att man som chef behöver gå ledarskapsutbildningar är ett tydligt tecken på att chef och ledare faktiskt inte är samma sak, och att det därmed inte är givet att den som leder måste vara chef. I smidiga tekniker som bygger på självstyrande arbetslag, t ex Scrum, är det tvärtom så att en grupps förmåga till självstyre påverkas negativt av att utsättas för ledarskapsambitioner utifrån.

1977 skrev Abraham Zaleznik en sedermera klassisk artikel där han utforskade skillnaden mellan att vara chef (manager) och ledare (leader). En chef förvaltar en (del av en) organisation, beslutar om regler och arbetsgångar, fördelar resurser, och agerar skiljedomare när andra organ inte når fram till beslut.

Zaleznik pratade om att den viktiga Ledaren, istället för att som chefen fokusera på organisatoriska system, förmår inspirera människor och vägleda dessa genom kaos och turbulenta omständigheter. Sedan denna artikel publicerades har också chefsidealet ändrats: från att vara någon som bestämmer från ovan till att vara någon som går i bräschen, och är personlig och närvarande.

Här uppstår två problem.

För det första är det precis som William Deming säger: organisationens förmåga att skapa grejer beror till allra största delen (Deming pratade om 95%) på hur samspelet - själva systemet - fungerar. Individernas kapacitet har väldigt lite att göra med resultatet i ett såpass komplext samspel som en modern organisation.

När cheferna inriktar sig på att vara varje medarbetares ledargestalt abdikerar de från ansvaret för hur systemet fungerar. De frågar hur individerna mår, men saknar förmåga att designa om arbetssystemet (Hey, det är ni som är experterna!) i det fall systemet gör individerna illa. De fokuserar på frågan hur varje enskild medarbetare har lyckats, istället för på frågan vilka systemfel som finns som hindrar medarbetaren från att göra sitt jobb. Själva ansatsen att inspirera individer, hur välvillig den än är, utgår från den dolda föresatsen att det är individernas brist på inspiration som på något sätt är problemet.

Så chefskap är alls inget som ska överges, bara för att vi har insikten att chefskap inte är liktydigt med ledarskap. Till produktionen krävs många underleveranser, och chefskapet ska leverera beslut och allokerade resurser för att skapa förutsättningarna för ett gott arbetssystem. Med smidiga metoder upprättar man ofta en ständig återkopplingsmekanism som lyfter de systematiska hinder som medarbetarna har identifierat, och det är en typisk chefsuppgift att med det formella mandatets tyngd ta bort dessa hinder.

Det andra problemet är att kombinationen av stora (alla?) formella mandat, parat med de beteenden och institutioner som stärker ledarens inflytande (du får feedback av mig, det är jag som sätter målen, det är min tolkning av verkligheten som gäller); det skapar ett mycket starkt personberoende maktcentrum.

Zalenzik varnade för detta redan i sin artikel:

Power in the hands of an individual entails human risks: first, the risk of equating power with the ability to get immediate results; second, the risk of ignoring the many different ways people can legitimately accumulate power; and third, the risk of losing self-control in the desire for power.

Det första: att mandat att styra inte automatiskt betyder att man har förmågan att styra, är något som vi alltid trycker på i alla agila utbildningar. Det är det starkaste argumentet för delegering av mandat som finns: mandatet ska ligga där förmågan finns.

Dessutom tillkommer alltså de vanliga farorna med stor makt, antingen dessa beror på maktberusning eller att man gör folk illa enbart genom sin tyngd utan att vilja det eller vara medveten om det. Som lösning på detta problem föreslår Zalenzik samma ansats som vi agilister förespråkar:

The need to hedge these risks accounts in part for the development of collective leadership and the managerial ethic

Ledarskap ska utövas av många, på alla nivåer i organisationen. Det går inte automatiskt. Om det inte finns ett tydligt mål för organisationen, och inte heller ett tydligt system för hur ledarskapet kan utövas; så är självstyre och kollektivt ledarskap fruktansvärt. Det blir förvirring och kaos. Men denna förvirring är då inte (som man kan tro) en frukt av självstyret, utan en följd av bristen på ramar och goda och trygga institutioner.

Men när det däremot finns ett chefskap som tar ansvar för arbetssystemet och resursallokeringen och att metoderna som används är sunda och gjorda för självstyre och ständigt förbättring; så är det delegerade, emergenta ledarskapet istället en tillgång. Och då märker man hur ansatser att vilja centralisera ledarskapet till samma fåtal personer som innehar chefskapet istället blockerar smidigheten.