Out of the Crisis, kapitel 1

I vår bokcirkel har vi under vecka 49 läst kapitel 1 av Out of the Crisis, och jag tänkte posta ett litet sammandrag och några tankar.

Kapitlet slår fast det som är Demings huvudtes: orsaken till dagens (det sena sjuttiotalets) situation inom industrin är systemisk. Den låga produktiviteten och kvaliteten är en följd av att produktionssystemen ser ut som de gör, det hjälper inte att lappa och laga, utan systemen måste tänkas om. Och det är ledningens ansvar att se till att så sker.

Man tror att kvalitet är dyrt och hindrar produktivitet, men sanningen är att kvalitet, låga kostnader, och hög produktivitet går hand i hand; så länge som man förbättrar kvaliteten systematiskt. Det blir mindre spill i processen. Dessutom mår alla bättre.

Deming citerar en japansk chef som efter resor världen över konstaterar att i Europa och i USA är folk intresserade av att hålla nere kostnaderna för kvalitetsarbetet, och av att försöka inspektera fram kvalitet. I Japan arbetar man istället med systematiskt kvalitetsarbete i enlighet med Shewharts metoder (som Deming hade undervisat japanska industrialister i). I Europa och i USA var frågan: hur sänker vi kvaliteten utan att tappa kunder? Vad är vår lägsta nödvändiga kvalitetsförbättring? I Japan förbättrade man istället processerna kontinuerligt utan hänsyn till kostnader. Resultatet blev högre kvalitet till lägre kostnader.

Hemligheten är att hög kvalitet betyder låg variation, och det innebär högre produktivitet, vilket innebär att kostnaden per enhet sjunker även om processen kostar pengar att förbättra.

Detta har alla arbetare traditionellt vetat, och i efterkrigs-Japan visste även fabriksledningarna det.

Deming sätter kunden i fokus, och menar att alla måste målmedvetet arbeta för att kundens behov alltid ska tillgodoses. Det är produktionens konstanta syfte. För att detta ska ske måste man granska kvaliteten på alla inflöden: material, verktyg, ledningsbeslut, arbetsordningar, och arbeta långsiktigt tillsammans med leverantörer. Detta innebar en svår omställning för många japanska fabriker, men ledde till att det fattiga landet Japan kunde bli rikt, även utan en massa naturtillgångar.

Ledarskapet, styrningen, och processerna betyder mycket mer för rikedomen än naturtillgångarna. Deming kallar USA för ett av världens minst utvecklade länder. "It would be a mistake to export American management to a friendly country".

När man mäter kvalitet kan man bli förfärad för att den är låg. Men titta istället på variationen. Om kvaliteten är låg men samtidigt jämn (inom tre standardavvikelser upp eller ner) så är det fråga om systematisk variation. Det hjälper inte att skylla på arbetarna. Det är processen som stabilt och förutsägbart skapar alla dessa defekter.

Genom att angripa produktionssystemet (processteg, handgrepp, osv) kan man på bara några veckor sänka antalet defekter med flera procent och tjäna på den ökade produktiviteten. Detta utan att investera i nya maskiner eller anställa fler arbetare.

Det gäller att arbeta smartare, inte hårdare. Numeriska produktionsmål kan locka arbetsledare att acceptera fler defekter. Om man istället har kvalitetsmål kommer produktionen att öka utan försämrad kvalitet. Då tvingas man angripa orsakerna till varför defekterna uppstår (kvaliteten på materialet, på maskinerna, på handgreppen). Med utjämnade processer kommer också möjligheterna att spara på råvaror

Defekterna har nämligen ett högt pris. Det måste tas med i kalkylen. Då ser man att dålig kvalitet inte lönar sig.

Deming föreskriver kontinuerlig förbättring. Att förlita sig på nya maskiner och ny teknik är inte i sig lösningen. Ett kontinuerligt förbättringsarbete däremot ger resultat inom dagens befintliga ramar. Däremot kan ny teknik vara en del i denna process. Det finns många exempel på där modernisering av maskinparken och datorisering gett goda resultat. Men det är inte tillräckligt.

Inte bara företag utan även myndigheter tjänar på detta tänkande. Inte bara tillverkande organisationer utan även tjänsteorganisationer.

Notera att mäta defekter inte hjälper dig att undvika dem. Deming tar upp flera dråpliga exempel på kvalitetsmätningar och kvalitetskontor som inte förbättrar, utan bara är dyra sätt att konstatera hur illa de är. Man måste kunna agera på mätvärdena för att de ska kunna göra nytta.

När man ska förbättra en process är det viktigt att man vet vilket som är värdeflödet så att man inte försöker förbättra fel sak. Boken nämner Edisons automatiska röstningsmaskin som han försökte sälja till den amerikanska kongressen för att underlätta vid voteringar. Han blev förvånad när det som han såg som en förbättring (undvika dröjsmål) i själva verket förstörde den demokratiska processen som var uppbyggd kring att ett visst dröjsmål skulle finnas i frågorna.

Tankar

Notera hur den minskade variationen (de minskade defekterna) möjliggör innovation, genom att mindre energi måste läggas på att hantera avvikelser. Processförbättringen köper dig tid till mer processförbättring.

Att systemfelen är ledningens ansvar kan leda en att tro att ledningen ska fixa systemet åt arbetarna. Men som vi sett från lean och agila metoder finns det allt att vinna på att arbetarna själva får verktyg och mandat att förbättra processen. Men fortfarande krävs en ledning som allokerar resurser till detta.

Anomalierna ger så mycket viktig information om processen. Aggregerat data som mäter både bra och dåliga resultat kommer att resultera i ett medelvärde som döljer alla orsaker till problem. Uttrycker du leveransförseningar i andelen leveranser som är i tid så vet du inte vad som orsakar förseningarna. Aggregerar du förseningsminuter kan du däremot se hur dessa stiger under vissa omständigheter, och du får därigenom bättre möjligheter att angripa rotorsakerna.

Det är detta tänkande ("Mät där det gör ont!") som ger information om hur problemet ska avhjälpas. Anekdoten på sidan 10 om måleriutrustningen som ibland täckte med för mycket och ibland med för lite färg (och som man hela tiden justerade vilket ledde till större variation), handlar om detta.

Ett varningens ord till chefer: "Support is not enough, action is required!"