Kort om mätvärden

Ytterligare ett inlägg föranlett av en twitterdiskussion under dagen.

Inom smidiga arbetsmetoder (lean, agilt etc) finns det ett sätt att använda mätvärden som skiljer sig något från det som är populärt på många ställen just nu.

Det hela går tillbaks på statistikern Harold Dodge, en pionjär inom kvalitetsarbete som på 1920-talet påminde om att det är omöjligt att inspektera fram kvalitet. Den kan bara mätas i efterhand, och då som resultat av den process som skapade det man vill mäta kvaliteten på.

Mätvärden kan alltså vara indikatorer på hur väl en process kan skapa värde, men är inget man direkt kan styra på. Det är ungefär som kroppstemperaturen: termometern kan berätta hurpass hög feber jag har, men temperaturvärdet ger mig ingen vägledning i hur jag kan sänka den eller hur jag ska bära mig åt för att inte bli sjuk till att börja med.

Det är därför som William Deming tar upp under sin tionde punkt att man måste sluta styra på numerära mål: "Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals." Om din process naturligt resulterar i 10-12 enheter per dag, så hjälper det inte att säga att du ska öka till 14. Om din process naturligt åstadkommer tre defekter i veckan kan inget inspirerande linjetal få ner dem till noll.

Så kallade "KPI:er" ("key performance indicators") eller "nyckeltal" var ursprungligen tänkta att vara just indikatorer, visa hur en process mår. Men så föddes tanken att man även skulle kunna styra på dem, och att man genom att bryta ner övergripande nyckeltal för organisationsmålen organisatoriskt skulle kunna få fram nyckeltal för avdelningar och individer. Detta paper är ett typexempel på det tänkandet.

Problemen är många med det sättet att tänka. Till exempel är det knappast organisatoriskt man bör bryta ner ett nyckeltal. Organisationen finns ju till för att skapa ett värde i ett värdeflöde, så nyckeltalen måste ju rimligen tillämpas på just värdeflödet. Att fokusera på det horisontella värdeflödet och glädjen hos slutanvändaren istället för på den vertikala organisationspyramiden är för övrigt typiskt för alla smidiga metoder. Gör man detta samtidigt som man tvingas styra efter nedbrutna nyckeltal som följer av att vara en del i en organisation har man skapat en målkonflikt i organisation, mitt i sitt eget arbete.

Men fortfarande kan vi inte styra på värdena, bara veta hur det går. Det beror ju på att frågan om hur värde skapas är en kvalitativ fråga och inte en kvantitativ. Det intressanta är inte hur mycket?, utan hur? Det är symptomatiskt att alla som pratar om att KPI:er måste vara möjliga att agera på, samtidigt inte lyckas berätta hur man gör för att hitta dessa.

Peter Drucker formulerade det i termer av det lilla förrädiska ordet if: "...if these KPIs are assigned properly, will ultimately influence the right behavior of these employees while allowing managers to refer to a concrete set of metrics showing true worker performance." Om man bara hittar rätt mätvärde så blir allt bra. Leta vidare!

Att på det här sättet behöva övervaka utfallet av ett arbetsmoment kontinuerligt är spill. Grupper i smidiga organisationer har istället definierat sina standardprocedurer, och sett till att de följer dessa. Därigenom vet de att utfallet antingen blir som förväntat inom en känd och tidigare uppmätt variation, eller så slår ett larm till.

Utan denna statistiska kontroll är allt förbättringsarbete och allt mätande meningslöst. Mäter du nuläget kommer du inte att veta om dina mätningar står sig nästa vecka så att de berätta om förbättringen lyckades eller ej. Värdet ger en illusion av kontroll: du "kontrollerar" ju hur landet ligger, men du kontrollerar ju inget. Har gruppen däremot definierade procedurer för hur de arbetar, så har de också möjlighet att förbättra dessa.

I en smidig organisation är det flödeseffektiviteten som ska förbättras. Vi minskar hindren, jämnar ut flödena, tar bort saker som orsakar defekter; och allt syftar till att leverera mer värde snabbare. Det är så som vi ökar värdet på kedjan, och det är i den riktningen vi vill förändra oss.

Vi ställer oss frågan vad det är idag som ligger mellan oss och fullständig flödeseffektivitet. Sedan ser vi om det är något vi kan testa att förändra som kan ta oss ett steg närmare det målet. Vi tittar på nuläget, vi antar ett framtida läge som vi är nöjda med, och så provar vi det nya sättet en liten tid.

Efter en tids experimenterande med det nya sättet mäter vi och ser om det blev en förbättring. Om så är fallet kan vi bestämma oss för att permanenta det nya sättet. Då skriver vi in det nya sättet som en standardprocedur, och så släpper vi mätningen. Vi vet ju vad den nya processen förmår leverera. Nu ska vi istället titta på nästa förbättring, mäta där, hitta på en nytt sätt, prova det, mäta, och utvärdera.

Det är den plats ett mätvärde har i en smidig organisation. Att leverera värde är en process. Vi blir inte mindre sjuka av att titta på en termometer varje morgon som visar normala värden. Att glo är bara slöseri med tid. Vi blir istället mindre sjuka genom att prova konkreta handgrepp i våra procedurer ("Tvätta händerna oftare, tag inte i hand!"); och vi använder temporära mätningar för att se att vi är på rätt väg.