ESV:s rapport: Varför går digitaliseringen så trögt?

Jag fortsätter lusläsa ESV:s rapporter:

Huvudrapporten sid 13: Som skäl för digitaliseringens tröghet i Sverige anförs de befintliga finansieringsmodellerna, styrmodellerna, avsaknad av standarder, legala hinder, ledarskap och kompetens, samt kultur och arbetssätt.

När det gäller styrmodellerna och finansieringsmodellerna (dessa är sammanvävda) så tror jag att de är viktigare än vad ESV säger i rapporten. ESV har rätt i att det går att göra mer inom de befintliga ramarna, men det är att arbeta i motvind. Budget- och styrprocesser är som jag skrev ovan uppbyggda för projektarbete mot precisa produktmål. Och detta är i linje med det befintliga ledarskapet, kulturen och arbetssätten. Myndigheter är vad jag har sett generellt dåliga på ledarskap som mynnar ut i kundfokus och innovation. Och det är inte en enskild faktor som är orsaken, utan ett myller.

Cheferna är ofta tillsatta för att bevara processerna sådana de är, de belönas för sin förmåga att få folk att agera förutsägbart och för sin förmåga att optimera sin lilla del av verksamheten, och de har ofta ett inre fokus på den egna ställningen i processen och hierarkin. Och detta är förstås en systemeffekt av den övergripande synen på organisation och förvaltning som inte sällan består av myter: toppstyrning ger god kontroll över utfallet, optimera alla delar så blir helheten optimerad, den som ser bra ut i en högre chefs ögon är därmed en bra chef, och så vidare.

Kontrastera det mot den ledarskapskultur som krävs för att utveckla bra tjänster, den kultur som krävs för att få lean, agilt och design thinking att fungera: delegera mandat, i synnerhet mandatet att utforska olika sätt att göra saker och ting på, ha ett kundfokus, titta på din plats i de värdeströmmar du ingår i och arbeta förtroendefullt tillsammans med närliggande delar för att ge kunden en så bra upplevelse som möjligt, mät helheter (inte nedbrutna KPI:er) och arbeta med rotorsaksanalys för att få reda på vilka faktorer som faktiskt påverkar utfallet, arbeta metodiskt tillsammans med andra för att påverka de faktorerna till det bättre, synliggör allt, ju "högre" chef desto mer stöttande måste du vara, möt varandra med psykologisk insikt i avsikt att bygga upp och stärka och så vidare och så vidare.

Rapporten pekar på Statskontorets rapport "Utvecklad styrning - om sammanhållning och tillit i förvaltningen" och i både den och i det arbete som bedrivs i Tillitsdelegationen berörs dessa kulturella hinder. Man kan även se till de internationella studier som genomförs där man ser hur toppstyrning och inre organisationsfokus minskar graden av innovation. Där finns en rotorsak till att vi inte har kommit längre, och varför varje digitaliseringssatsning inom det offentliga slukar så mycket resurser utan att leverera ett fullgott resultat.

Huvudrapporten sid 16-20: Mätt med EU:s eGovernment Benchmark är Sverige i kategorin "hyfsade" men vi borde höja oss till att vara åtminstone i kategorin "bra".

Det är inte mycket att säga om resultatet eller slutsatsen. Våra myndigheter har hög tillgänglighet på nätet men är bara halvanvändbara. I mina ögon säger det mig två saker: myndigheterna finns på nätet eftersom medborgarna finns på nätet. Självklart kommer inte ett land där färre personer är uppkopplade att satsa på nätnärvaro. Men huruvida vi är bra på nätet bestäms av något annat: hur vi väljer att arbeta med användbarhet och att ta fram digitala tjänster och gränssnitt som ger nätnärvaron mening. Det är våra låga poäng vad gäller användbarhet som är det intressanta, inte våra höga poäng på nätnärvaro.

Dessa mätvärden är släpande mått (sådant du ser i efterhand, när det redan är försent) som visar på underliggande strukturella brister. Användbarhet bestäms istället av förmågan att arbeta utforskande med ständig tjänsteförfining. De satsningar inom myndighetsvärlden som särskilt vunnit pris för sin användbarhet eller nominerats till tävlingar för att de är särskilt bra på användbarhet, till exempel Försäkringskassans digitala kanaler och Polisens Polismobilititet (effektiva appar för poliser på fältet), arbetar på precis det sättet: utforskande med ständig tjänsteförfining. De satsningar inom myndighetsvärlden som snarare massivt försvårat för användarna samt kostat en enormt massa pengar till liten nytta: Polisens PUST Siebel, Försvarets PRIO (åtminstone i de första vändorna) m fl, har istället byggt på stora projekt, långa ledtider, försök att spara pengar som lätt till fördyrande dålig användarnytta, teknik som blivit omodern redan innan resultatet av projektet kunnat visas upp och så vidare.

Men det är inte huruvida resultatet (t ex PUST Siebel vs Polismobilitet) blev bra eller ej som är intressant! Det intressanta är frågan: vilket av angreppssätten kommer att fungera snabbast och bäst den dag det plötsligt dyker upp en ny teknik som möjliggör ett nytt sätt för folk att interagera med eller inom myndigheten på?

På bara några år blev en uppkopplad mobiltelefon med appar normen för hur vi använder digitala tjänster. Tänk om det plötsligt kommer bra integrerade och uppkopplade AR-glasögon som var och varannan människa bär! Vilken organisation kommer snabbast att kunna integrera det i sin tjänsteleverans och därmed öka effektiviteten (inre och yttre)? Projektet bakom PUST Siebel eller gruppen som utvecklar Polismobilitet? Försäkringskassans experter på avdelningen för digitala kanaler eller något av (de försenade) mastodontprojekten på FK som syftade till att öka den inre effektiviteten avseende blanketthanteringen?

Förmågan att kunna leverera fungerande mjukvara, dvs digitala tjänster som är verksamma och nyttiga och skänker glädje i folks vardag, är som det agila manifestet påminner om framförallt beroende av de inblandade individernas, inklusive kundens, samspel med varandra samt av förmågan att kontinuerligt hantera de nya insikter som kommer ur det samspelet. Rapporten påminner om att det inte alls är säkert att morgondagens styre och förvaltning liknar dagens, särskilt inte i ljuset av tekniska landvinningar, och citerar därför eGovernment Benchmark (min emfas):

No one can actually predict what government could look like in ten years. The only thing that is certain is that it will be very different from how it looks now. Technology is changing the game quickly and will continue to do so. The biggest challenge is therefore not so much in anticipating what comes next, but ensuring governments are able to deal with change.

Eller som agila manifestet uttrycker det: förmågan att hantera förändring är viktigare än förmågan att följa en plan.