lördag 11 mars 2017

Gå till golvet och se!

När folk kom till Taichi Ohno (legendarisk fabrikschef och sedermera chefsingenjör på Toyota) med dokument fulla med siffror om hur det stod till i fabriken så tittade han otåligt lite grann på första sidan men slängde sedan undan pappren, reste sig, och sa: "Låt oss gå och se efter själva!".

Taichi Ohno var kolerisk, intensiv, kedjerökande, lynnig i humöret, och väldigt intelligent. Man ska inte försöka sig på att diagnosticera historiska personer, särskilt inte som amatör, men hans personlighet (och hans egna beskrivningar av uppväxten och erfarenheterna av skolan) pekar på bekymmer att i lugn och ro rikta uppmärksamheten på siffror och dokument. Däremot verkar han ha haft en fenomenal förmåga att ta in alla intryck på en gång från en bullrig och rörig fabriksmiljö och se hur saker och ting rörde sig. Och inte rörde sig.

Det Taichi Ohno genom egen erfarenhet visste var att siffrorna i rapporten hade en begränsad förmåga att beskriva verkligheten. Siffror pratar om vissa utfall (som man bemödat sig om att kvantifiera och mäta) men väldigt lite om hur utfallen uppkommer. De ledande indikatorerna, själva anledningarna till att produktionen eller kvaliteten eller de andra siffrorna blev si eller så, de kanske lös med sin frånvaro. De kanske inte ens var identifierade så att de kunde mätas.

Den något lugnare men inte mindre intelligenta William Deming förstod detta i högsta grad. "The most important things cannot be measured" sa han. Det han menade var att de kvalitativa förutsättningarna påverkar utfallen på ett såpass oförutsägbart sätt att de inte kan räknas på. Hur mäter man effekten av att folk på olika avdelningar inom en organisation har ett stort förtroende för varandra? Hur mäter man effekten av att de lunchar ihop och trivs i varandras sällskap? Hur mäter man trivseln och hur mäter man på vilket sätt trivseln bidrar till att den organisationen presterar tio gånger så högt värde som dess konkurrent?

Taichi Ohno var motståndare till att styra verksamheter på numeriska data utan att ha markkontakt och förstå vad som hände på golvet, vad som var viktigt för värdeskapandet. Hans idéer ledde till att Toyota blev en av de mest framgångsrika industriföretagen någonsin. William Deming förstod att det viktigaste inte gick att mäta (vilket ledde till att han kraftigt satte sig emot Druckers idéer om "Management by objectives", grundplåtar i NPM). Hans ideer lade grunden till Total Quality Management och Six Sigma.

Det är precis här det blir tokigt med NPM. Tanken är att ett kvalitativt mål ("Gymnasieskolan ska bli jättebra!") kan och ska brytas ner till kvantitativa preciserade mål ("Svensklärarna ska öka mängden undervisning i kasusanalys med 15%!"). Detta utan att vara säker på om det är just detta som möter elevernas behov av undervisning bäst.

Eller när en polischef ser att hens poliser verkligen behövs i ett område där kriminaliteten blossat upp, men tvingas skicka sin personal på att göra nykterhetskontroller på vägarna eftersom det mätbara målet var satt till att utföra ett visst antal "blås" per månad. Detta är en sann historia: patrullerna löste chefens problem genom att ställa sig vid parkeringsplatsen på ett stort varuhus en söndag eftermiddag där alla var garanterat nyktra, genomförde de reglementsenligt avtalade antalet kontroller, och så var de fria att ägna sig åt mer akut brottsbekämpning igen.

Cheferna högre upp i organisationen är varken dumma eller elaka. Hade någon av dem varit närvarande i klassrummet eller i polisbilen hade de sett hur de kvantitativa målen de satt var en alldeles för tidigt etablerad hypotes om bra lärar- eller polisarbete. De hade säkert inte misstyckt om läraren och polisen justerade prioriteringarna något utifrån vad verkligheten krävde av dem. Det är när systemet tvingar chefer att tappa markkontakten, att inte vara närvarande på golvet, när förhindras att leda utifrån den förståelse man får av att gå och se efter själv utan istället tvingas att styra på siffror på ett papper, det är då systemet börjar bli djupt dysfunktionellt.

Dysfunktionellt på det sätt som New Public Management har gjort det till.

Inga kommentarer:

Skicka en kommentar