lördag 25 mars 2017

ESV:s rapport: Den bortglömda frågan om ledarskapet

Vad ESV:s rapport inte tar upp är en av de viktigaste faktorerna för lyckad digitalisering: ett passande ledarskap. I en bilaga till rapporten lyfter man fram Transportstyrelsens modell för att följa upp digitalisering. Den modellen tittar även på ledarskapet men ESV:s arbete har inte gått ut på att mäta eller på annat sätt synliggöra de offentliga aktörernas mognad och omognad vad gäller det ledarskap som krävs för lyckad digitalisering.

Och det är min stora oro och invändning. Framgångsrika digitala värdeströmmar byggs i små etapper och utvecklas kontinuerligt. Man styr löpande mot nyttohemtagning genom att arbeta utforskande med ständig omplanering. Ansatsen brukar kallas agil och den både kräver en annan syn på utvecklingskostnader och löpande finansiering och en riven skiljemur mellan IT och verksamhet. Och förutom att dessa två förändringar förutsätter en annan modell för finansiering av värdeströmmarna än vad som används idag, så krävs också ett slags ledarskap som tyvärr inte är så vanligt på myndigheterna.

Andra skriver mycket om det agila ledarskapet och digitaliseringen, så därför brukar jag avstå när jag bloggar och istället inrikta mig mer på strukturer och pengafrågor så att det också kommer med i debatten. Men i stort sett alla vi som arbetar dagligen med de här frågorna är rörande överens: ledarskapet är centralt.

Det krävs ett ledarskap som aktivt förespråkar radikal transparens i organisationen, till exempel genom att inte bestraffa den gruppering där systemisk varians, variation i utfalll som snarare beror på systemfaktorer än på individerna, råkar dyka upp. Det krävs tillitsbaserad styrning och de strukturer i form av tydliga delegeringar och explicita frihetsgrader som det bygger på. Det handlar om ett coachande och tjänande ledarskap som sätter golvet närmast värdeskapandet i högsätet och tydligt fokuserar på kundnytta mer än att behaga personerna över en i hiearkin.

Eller: nedanför en i den omvända hierarkin som lean och agilt tillämpar på. Är jag chef är jag tjänare åt värdeströmmens frontsoldater, och min chef betjänar i sin tur mig med förutsättningar och tydliga beslut. Och alla chefer förväntas se och förstå vad som händer på golvet, mitt i värdeströmmen.

I nästan alla artiklar om forskning och erfarenheter som gjorts rörande ledarskap och digitalisering lyfts dessa och liknande drag i ledarskapet fram som nödvändiga: frihetsgrader i arbetet, resultatorienterat, inga alltför förutbestämda roller, bort med informationsmonopolen, alla är ledare, fokus på samarbetet och folks relationer, organisationellt lärande, empati med kunden under kundresorna, kultur runt att synliggöra alla problem och att arbeta med ständig förbättring, beslutsmässighet, förändringsbenägenhet hos ledarskapet för att skydda golvet mot för mycket disruption, mod att prova, ständigt prototypande.

Eller med andra ord: det vi brukar kalla för agil kultur. Jag vågar påstå att detta inte är det rådande ledarskapsparadigmet idag på myndigheter och offentlig sektor. De ledare som smittats av glädjen i detta sätt att leda och arbeta kämpar ofta i motvind och flera manövreras bort av organisationsproffsen som skaffat sig positioner inom det befintliga systemet. Jag har i mitt arbete på myndgheterna mött flera som farit mycket illa i den processen.

Agil kultur slår sönder småpåvedömen, och småpåvarna rustar sig alltid för krig vid agila införanden. Myndigheter bestämmer på ledningsnivå att de nu ska arbeta mer agilt, men de gör inget åt de befintliga ledarskapsstrukturerna som i dagsläget förhindrar det agila arbetet. Varje ansats som vill lyckas med digitalisering måste ta tag i ledarskapsfrågan, och om ESV vill ha mätbar digitaliseringsmognad så är det just dessa faktorer man bör sikta in sig på.

Här finns en faktor som kan avgöra om digitaliseringen av Svensk offentlighet blir lyckad eller inte. Den här frågan måste man titta på om man vill lyckas. Hur myndigheterna på ett strukturerat sätt planerar att odla det ledarskap i verksamheten som digitaliseringen kräver är en mycket viktigare framgångsfaktor än hur de har tänkt om sin IT-kompetensförsörjning!

Och därmed har jag läst färdigt ESV:s huvudrapport. Jag är glad över att så många bra tankar om nyttofokus och annat finns däri. Och rapporten ledde mig även till att köpa boken om TBM, det ramverk för att mäta nyttor och kostnader inom IT på ett strukturerat sätt som ESV vill titta närmare på. Tack för den! Det var en ny och bra bekantskap.

Detta var sista inlägget i en serie om flera. Om ni är intresserade av att höra mer om relationen digitalisering, agilitet och ledarskap kan ni bjuda in mig. Till exempel kommer jag att vara i Visby under Almedalsveckan, och delta i en del samtal om dessa frågor. Vill ni ha påhälsning där, säg bara till!

4 kommentarer:

  1. + 20 år i stor offentlig sektor. Japp du har rätt. Dessutom mals goda ledarämnen sönder av att utrymmet för att utöva gott ledarskap så gott som alltid, saknas.

    SvaraRadera
    Svar
    1. Ja, visst är det tragiskt att se!

      Radera
  2. Fantastisk summering som jag tycker beskriver den stora utmaningen.

    SvaraRadera