Kapitel 21: Att rationalisera är att göra det som är rationellt
Att styra genom flera chefsnivåer skapar en visklek där chefens tankar blir förvanskade på vägen till golvet. Ohno föredrog därför att gå förbi så många nivåer som möjligt och prata direkt med golvet när han drev igenom "Ohnosystemet". (Fast Ohno menar första linjens chefer: förmännen, när han pratar om att gå "direkt till golvet"). Detta kringående ogillades av mellancheferna som väl såg sig onödiggjorda. Därför kom Ohnosystemet att handla om att utbilda alla nivåer: uppifrån och ner och nerifrån och upp.
Nyckeln till Ohnosystemet var det prövande förhållningssättet. Ingen visste om Ohnos ideer fungerade. Därför var de tvungna att prova det ena den ena dagen, och det andra den andra dagen. Ohno var tvungen att påminna folk om att "de visa bättrar sig" (se kapitel 1). Att det är smart att pröva, se, och förändra sig vid behov.
På den här tiden lärde sig fabriker av varandra. Ohno minns hur studiebesöken på Nissan ledde till att Toyotafolk försökte kopiera Nissan istället för att själva uppfinna förbättringar. Det blev inte så bra. Man försökte ofta kopiera det spektakulära, t ex att Nissan använde så många maskiner och automatiska processer man fått från USA. Ohno gör reflektionen att ju mer spektakulärt något är, desto lättare har vi att tro att det är fantastiskt. Men på en produktionsanläggning är det ofta tvärtom: det som för den yttre betraktaren verkar vara självklart ickespektakulärt eftersom det är så rationellt, det är ofta bra och rationellt. Har du inga wow-upplevelser vid ett studiebesök så är det ofta ett tecken på en verksamhet som fungerar ypperligt.
En wow-upplevelse kan till exempel vara hur man i en fabrik transporterar material mellan stationerna, eller hur man hanterar en stor mängd samtidigt arbete. Men istället borde fabriken förenkla bort själva behovet av en massa transporter, och göra sig av med det samtidiga arbetet. Vi har så lätt att fascineras av "transportation" och så svårt att uppskatta "work".
Kapitel 22: Stäng av maskinerna!
Här fortsätter Ohno reflektionen om Jidoka från kapitel 16. Skillnaden mellan "transportation" och "work" (arbete utan respektive med nytta) består i att det japanska tecknet för "work" har med tecknet för "människa" - the human touch. Jidokaprincipen handlar om att processer måste vara beredda att stänga av sig själva om något går snett, eftersom kvalitet och säkerhet alltid ska sättas i första rummet. Och eftersom människan på golvet ser andra saker än en sensor i en maskin måste även människorna på golvet ha möjlighet att stänga av processen ("stoppa bandet") om något verkar gå dåligt.
På frågan om det inte är väldigt dyrt att stoppa bandet svarar Ohno att: jo, men att producera defekter är ännu dyrare. När vi stoppar bandet gör vi ständig förbättring (kaizen) för att göra oss av med rotorsaken till nödstoppet. Insikten om att defekter är dyra hade man redan 1955: när de gick in i ett besparingsprogram var det just antalet defekter de försökte hålla nere.
Kapitel 23: Hur man producerar till lägre kostnad
När Toyota började bygga bilar fick man kritik, t ex av regeringen, för att bilarna var för dyra. Man försökte sig på att få ner kostnaderna på amerikanskt vis med massproduktion, men eftersom man inte hade kundunderlaget så gjorde man stora förluster. Att bygga 1000 bilar i månaden är inte bra om man inte får sålt dem. 1949-1950 var Toyota konkursmässigt.
Under Koreakriget fick Toyota beställningar från USA:s krigsmakt. Det innebar låga men stabila volymer. Utmaningen blev att övertyga folk om att inte bygga fler fordon än så bara för att man hade tid och material. Få dem att förstå att överproduktion i slutändan kostar mer. Få folk att förstå hur kanban och just-in-time ska förhindra överproduktion (se kapitel 19).
Men folk måste också få in en kostnadsmedvetenhet i detta. Hur ska vi sänka kostnaden per enhet utan att överproducera genom stora serier?
Först under oljekrisen i början på 70-talet förstod flera människor finessen med Toyotas approach. Ohno tänker att utan den och andra kriser hade Toyotasystemet utvecklats till ytterligare ett i raden av massproduktionssystem.
Kapitel 24: Bekämpa robotmodeflugan!
Peter Drucker sa att inget är så värdelöst som att försöka förbättra den process som inte bör utföras alls. I det här kapitlet är Ohno inne på samma linje när det gäller robotiseringen. Blir det verkligen billigare med robotar? Är inte det en effektivisering som bara fungerar vid ökade volymer? Hur blir det vid små volymer? Efterfrågan kan inte hela tiden öka. Särskilt inte vid råvarukriser som oljekrisen, eller när handelshinder stoppar exporten.
Den viktiga frågan är hur man ska arbeta och sätta upp logistiken för att minska kostnaderna per enhet även vid små serier. Sedan kan man automatisera, om det verkligen hjälper. Man ska inte hoppa på robotiseringståget "bara för att". Absolut inte för att alla andra gör det.
Om en automatisering verkligen leder till en kostnadssänkning är det ett bra skäl att använda robotar. Likaså om roboten tar över farliga arbeten. Men vi måste se hur automatiseringen påverkar samhället. "It is very bad to ignore the human aspect."
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar