Agil organisationsfilosofi i tre punkter

Kan väl göra tre reflektioner runt den agila organisationen också, som komplement till tankarna om ledarskapet:

Attityden

Det agila manifestet börjar med att tala om att människor och deras samspel är det centrala. Inte våra processer, verktyg, eller organisationskartor. En organisationskarta kan dra upp linjer mellan människor som berättar för oss hur dessa människors formella maktförhållanden ser ut. Men den berättar inte om hur de skapar värde tillsammans. Säger inget om hur de faktiskt interagerar.

När man tittar på hur folk faktiskt samspelar med varandra blir bilden mer komplex. Det sker kommunikation åt alla håll. I en agil organisation, en som snabbt och flexibelt kan anpassa sig efter ändrade förutsättningar, där måste kommunikationen och samspelet vara gott och präglat av lyhördhet.

Vi förväntar oss vissa attityder av varandra, och vi försöker undvika andra attityder. Lite förenklat kan man säga att vi i agila organisationer förväntar oss attityder som hjälper våra hjärnor att komma i "approach"-läge: vi gör oss öppna, lugna, nyfikna, engagerade, utforskande, empatiskt lyssnande, bekräftande, inkluderande. Vi undviker attityder och uttryck som försätter våra hjärnor i "avoid"-läge: rädsla, hot, svartvitt tänkande, aggression, bortkoppling, undvikande, exklusion.

Värdeströmmen

En organisationskarta tittar på avdelningar och maktförhållande. Men värdet i en organisation skapas oftast inte inom en avdelning utan i ett samspel som skär på tvärs genom alla avdelningsgränser och maktnivåer. Sådana samspel som resulterar i ett värde för en kund eller annan mottagare kallar vi "värdeströmmar".

I alla organisationer som sysslar med lean i någon form så organiserar man sig runt värdeströmmarna. Det är inte våra avdelningar och andra småpåvedömen i organisationen som är de viktiga. Mottagaren av det vi skapar bryr sig inte om dem. Mottagaren bryr sig om att vi levererar ett gott värde. Därför är det värdeströmmarna som är de viktigaste. Allt annat är bara en struktur för att underlätta värdeskapandet.

Många lean-organisationer sysslar med produktion där värdeströmmarna är ganska rigida och fasta. Det som utmärker den agila (=lättrörliga) organisationen är att folk är duktiga på att snabbt formera sig runt nya värdeströmmar: designa och driftsätta dem snabbt och snabbt komma in produktionen. Detta åstadkommer vi genom att ha ett ständigt pågående förbättringsarbete som tränar oss i att hantera förändring, genom att vara duktiga på att kommunicera så att vi snabbt kan svärma runt nya värdeströmmar, och genom att vi alla har stor beslutsmakt och förmåga att hantera de besluten.

Inre och yttre gruppkontrakt

Som jag skrev i den förra posten handlar mycket om gruppen och gruppens ansvar och förmågor. När vi tittar på värdeströmmen ser vi att delar av den löper inom en grupp, och att den ofta också löper mellan grupper. Den agila organisationen hanterar bägge fallen.

Den agila gruppen har ett ständigt pågående samtal om hur de själva arbetar och vad de förväntar sig av varandra. Ofta formaliserar de delar av dessa förväntningar (och om organisationen arbetar med känsliga saker där kraven på spårbarhet är höga så är de noga med versionshanteringa av dessa kontrakt, alla ska veta vad som gällde vid en viss tidpunkt).

Agila grupper som samarbetar om värdeflöden har också ett ständigt pågående samtal om sina förväntningar sinsemellan. Ofta försöker man undvika hårda överlämningar mellan grupperna och istället undersöka hur medlemmar av bägge grupper kan samarbeta om arbetspaketen i värdeflödet i en mjuk överlämning. Även här gäller att kontrakten mellan grupperna mycket väl kan formaliseras på olika sätt. Kom bara ihåg att vi formaliserar mål och delmål hellre än aktiviteter och arbetsuppgifter.

Detta att bara titta på hur man arbetar inom gruppen och mellan grupper, det gör att agil organisationsfilosofi inte har någon preferens för hur organisationen ska se ut. Vi kan lika gärna tänka oss en klassisk pyramidorganisation som olika typer av cirkelorganisationer, till exempel sociokratiska eller holakratiska. Organisationsstrukturen handlar om hur mandaten fördelas. Vi är mer intresserade av att konstatera att mandaten har fördelats, och så arbetar vi utifrån det.