Det här med mätande som jag pratat om de senaste dagarna är ett typexempel på hur oerhört sammanflätad kulturen är med de konkreta handgreppen och procedurerna man ägnar sig åt. De ger verkligen varandra, som jag skrev om här.
Kulturen i en organisation kan beskrivas som summan av de beteenden som alla förväntar sig ska uppstå i en viss situation. Om medarbetarna på golvet inte själva har tillgång till de handgrepp och beteenden som krävs för att själva kunna ta ansvar för sitt eget förbättringsarbete, så kommer ingen - inte deras omgivning och inte de själva - någonsin att förvänta sig att de ska kunna ta ansvar heller.
Det blir fel när beskrivningar av nya sätt att arbeta enbart fokuserar på kulturskiftet och inte på de konkreta handgreppen och verktygen som de nya sätten kräver. "I en agil organisation litar chefen på medarbetarna!" kan det heta. Men risken är stor att en chef som enbart byter attityd blir besviken. Det troliga är att medarbetarna inte kommer att ägna sig åt att ta över ansvaret för sitt eget arbetssätt, eftersom de inte riktigt vet hur man gör och inte vet vilket mandat de har.
Om vi däremot inför nya arbetssätt, som till exempel systematisk medarbetardriven ständig förbättring, kan dessa driva fram nödvändiga kulturskiften. Medarbetardriven förbättring kräver ett ständigt pågående samtal om var ansvarsområdena går. Det kräver att alla förstår vad en process är, och att processer har en naturlig variation. Detta stöttar en kultur där man inte ser på vems fel saker och ting är, utan istället jobbar på att lösa rotorsakerna till problemen.
Enbart nya handgrepp och beteenden förvandlar i sig inga kulturer. Men kulturer föds i en kontext, och de nya arbetssätten förvandlar just kontexten, samtidigt som de ger nya möjliga sätt att se, tänka, och agera. Så handgreppen och de konkreta verktygen är nödvändiga, men inte tillräckliga, för att få kulturskiftena att äga rum.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar