Mätetal, alltså. Att mäta utan att kunna agera på mätetalet på ett produktivt sätt är slöseri. Inget blir bättre, bara sämre (eller i bästa fall lika illa som tidigare). Tryggheten i mätetalen är då falsk, när vi får en känsla av kontroll utan att faktiskt kunna kontrollera något.
Mätetal som berättar hur bra det går för oss kallade jag hälsoindikatorer. De måste mäta hela värdeflöden, eller åtminstone stora stycken av dem. Resultatet i en del av ett flöde säger som bekant oftast ingenting om hela flödets förmåga. Tvärtom kan ofta en för bra prestation i en del av flödet förstöra för helheten. En alldeles för duktig säljare som säljer mer än vad resten av verksamheten förmår leverera till exempel. Överlasten det medför innebär inte sällan en större kostnad än den ökade intäkten.
Men hälsoindikatorer kan vi inte agera på direkt. Vi måste analysera kvalitativt och ta reda på varför utfallet är som det är. Vilka påverkansfaktorer finns? Kan vi pröva varianter på vårt sätt att arbeta för att se om hälsan i flödet blir bättre? Alltså helt vanligt kaizen-arbete: medarbetardriven ständig förbättring på empirisk grund. I det arbetet tar vi fram tillfälliga nyckeltal för att mäta resultatet av experimentet. Men så snart vi konstaterat vad utfallet av den nya processen blivit kan vi släppa mätningen. Processen levererar ett visst resultat, med en viss variation, och vi får inte bättre kontroll över utfallet genom att behålla processen samtidigt som vi mäter en massa. Processen är ju som den är.
Däremot är det viktigt att vi reagerar snabbt på destruktiva avvikelser. När utfallet blir katastrofalt måste vi genast slå larm. Vår process måste innehålla en sådan känslighet att vi omedelbart ser och kan agera.
Dessa tre sorters mätvärden kan vi använda produktivt, om vi kan lita på dem och styra med hjälp av dem. Men observera att det kräver att vi mäter oss själva! För en hälsoindikator är det självklart. Sitter jag i en ledningsgrupp och ska mäta hur hela flödet mår, så mäter jag samtidigt min egen grupps förmåga att leda flödet. Att mäta hur de enskilda delarna i flödet mår ger mig ingen värdefull information om helheten.
Framförallt kan jag inte styra på mätvärdet, om jag mäter någon annan. Som din chef vet jag ju inte bättre än du vad som orsakar utfallet. Du är närmast golvet, gemban, och har tillgång till bättre information än jag. Om du mäter dig själv så kan du också åtgärda problemen själv. Om du trots information saknar förmåga att mäta dig och ta ansvar för din egen process är det mer effektivt om du får den förmågan än om någon annan tar ansvaret ifrån dig.
När det gäller larmvillkor så är dessa en överenskommelse. Larm betyder att någonting ska eskaleras. En grupp eller avdelning som utför någon sorts arbete gör detta på förväntat sätt och hanterar sina egna anomalier inom sina egna ramar. Men så snart de inte själva kan hantera det behöver någon annan gripa in. Mellan gruppen som utför och gruppen som griper in måste det finnas en överenskommelse om när det ska ske och hur. Men fortfarande är det gruppen som utför som är närmast golvet och som har störst chans att utveckla en tillräckligt känslig process som larmar i tid. Även där gäller principen om att man bör mäta sig själv.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar