Naturlig variation

Ett sätt att missbruka mätningar på är när folk får för sig att det är meningsfullt att över tid mäta en känd variation som är naturlig inom den egna processen, utan att se till orsakerna för utfallet och försöka påverka dem.

Ta ett säljscenario. En säljare ringer tvåhundra samtal i veckan. I snitt resulterar detta i fyra affärer. Men ibland blir det åtta och ibland blir det ingenting. Hur bör säljarens chef agera?

Chefen tror att beröm och andra belöningar förstärker det goda utfallet, så hen bestämmer sig för att berömma (och belöna) de veckor antalet affärer överstiger fyra, och ge kritik de veckor antalet affärer understiger detta. Men eftersom fyra är ett medelvärde kan vi på förhand räkna ut att hälften av veckorna komemr att resultera i kritik och hälften i beröm. Vilken nytta gör denna återkoppling? Ingen alls. Den blir lika godtycklig som utfallet.

Psykologin bedrar oss här, på flera sätt.

Vi tror lätt att variationen i det naturliga utfallet är mindre än vad det är. Våra hjärnor är mönstermatchande apparater som reagerar på utfall utanför ungefär en till två standardavvikelser. Men en åttondel av alla utfall ligger inte där. Utfall som med regelbundenhet faller utanför våra förväntningar borde leda till att vi justerar våra förväntningar.

Vi tror också att utfall är mycket starkare knutet till avsikt än vad det är. Hade säljarens resultat berott på hens goda vilja, då hade beröm och klander kanske fungerat. Men det vet vi ingenting om! I ett modernt samhälle med alla faktorer som påverkar utfallet är kopplingen till den goda viljan ofta svagt.

Istället bör vi tänka så här:

Beröm och klander påverkar beteenden. Det enda en säljare kan påverka är sitt eget beteende, inte allt annat som påverkar utfallet i säljsituationen. Det är det rätta beteendet som borde förstärkas.

Om vi vill öka försäljningen: vilket är det rätta beteendet då? Det vet vi inte förrän vi har analyserat situationen. Om chefen istället lär ut ständig förbättring kommer säljaren själv, eller ännu hellre säljarna själva - tillsammans - att skaffa sig en större förståelse för de faktorer som faktiskt spelar roll. Sedan hittar de varianter i beteendet som de testar för att se om resultatet blir bättre.

Den lyckliga känslan när man rott i land med en affär är alldeles tillräcklig återkoppling. Ingen chef behöver förstärka varken den känslan eller känslan av misslyckande. Särskilt som säljaren inte kan reagera på chefens återkoppling på något meningsfullt sätt.

Det är verktygen för självledarskap, t ex ständig förbättring, som chefen behöver ge de anställda. Vilken tur då att chefen vet hur man gör detta!