För att lyckas med lean och agilt krävs både disciplin och personligt ansvarstagande. Det ställer krav på våra beteenden, och ytterst är det bara vi själva som kan ta ansvar för vad vi gör.
MEN denna insikt måste tillämpas i ljuset av vad vi vet om vår mänskliga oförmåga att rätt förstå orsak och verkan. Vi människor lider av en benägenhet att tro att det som sker alltid sker med avsikt. Vi har till exempel lätt för att se regelbundna mönster i slumpvisa utfall och vi har lätt för att tro på magi och att universum beter sig meningsfullt, även när inga orsakssamband kan påvisas.
När vi tillämpar de här intuitionerna på människor betyder det att vi får lätt att ge varandra skulden för att saker och ting sker, även när utfallet beror på omständigheter utanför folks kontroll. "Du gjorde det med flit!" säger det lilla barnet. Psykologerna kallar detta varianter på det fundamentala attributionsmisstaget: tron att beteenden mer beror på folks karaktär än på omständigheterna.
Lean och agila metoder bygger på ständig förbättring med empiriska metoder, dvs att vi analyserar de komplexa samband som faktiskt orsakar ett visst utfall, och sedan åtgärdar dem. Ett av de vanligare hindren i införandet av agilt är när ledningssystemen i organisationerna istället tillåter chefer att utifrån sina intuitioner påföra människor skuld och skam. Resultatet blir dels att de verkliga orsakerna inte åtgärdas ("Nu vet vi vems fel det var och därmed behöver vi inte göra mer"), och dels att vi får en skammande kultur som blockerar processutveckling och förhindrar folk att ta ansvar för helheterna ("Om jag gör rätt enligt mina instruktioner så slipper jag kritik, även när det leder till sämre totalresultat.")
För att få agilitet måste man istället införa ett ledningssystem som påbjuder medarbetardriven förbättring på empirisk grund. Chefer måste bli varse både sin egen oförmåga att rätt se samband mellan orsak och verkan, och förstå att deras status i hierarkin gör att deras personliga föreställningar lättare fortplantar sig. En chef i en lean/agil organisation måste vara ett föredöme i att skapa en kultur utan skuld och skam, och kunna lära ut rotorsaksanalys och att felsäkra arbetet. Begår folk farliga misstag är det för att organisationen, dvs ytterst dess ledning, har valt att möjliggöra farliga misstag.
Det är känt från psykologin att påförandet av skam leder till en tro att det är något fel på en själv. Det gör att man i en kultur som påför skam inte vill ta ansvar för sitt agerande. Tror jag att mitt agerande beror på hur jag är (dvs en dålig person) blir alla frågeställningar runt problematiska beteenden väldigt jobbiga att närma sig. I en kultur där man istället ser problemen för vad de är: utfall av komplexa samband där våra ageranden utgör en (väldigt situationsberoende) del, där är det lättare att tillsammans erkänna detta och också hitta konstruktiva lösningar på problemet.
Så tänk er för när ni utformar era ledningssystem. Hur ska cheferna agera för att stödja er transformation mot större agilitet?
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar