Vi som tillhör Team Deming (total quality management) snarare än Team Drucker (management by objectives) noterar med glädje hur man inom den offentliga förvaltningen äntligen funderar på en väg bort ifrån den yxiga numerära målstyrningen.
Precis som Deming förutsåg i sin kritik av Management by objectives på 50-talet så driver numeriska mål felaktigt beteende, och är dessutom oprecisa eftersom alla utfall till största delen beror på systemiska effekter snarare än individuellt agerande.
Så vad bör man göra istället? Hur bör man styra? Här är tre principer, stulna från Toyota och Deming:
1. Formulera och kommunicera syftet. Varför finns den här organisationen? Vilka mänskliga behov ska den tillgodose? Dessa enkla frågor skapar en kvalitativ (inte kvantitativ) formulering, den tvingar alla att hela tiden tänka på de systemiska konsekvenserna (=det blir ett effektmål), och den gör det lätt för alla att empatisera med syftet (vilket driver motivation).
2. Ha en kontinuerlig dialog i organisationen om vad och hur. Människor nära ledningen kommunicerar vad man vill uppnå, och personerna närmare verksamhetsgolvet svarar med en beskrivning av hur detta kan uppnås. Tillsammans diskuterar man vilka utfallsmått ("hälsoindikatorer") som är bra att använda, och det som mäts är helheter (inklusive ledningens arbete) och inte delar. I sammanhanget diskuterar man också vilka delegeringar som är produktiva, och vilka avvikelser som behöver rapporteras respektiven inte rapporteras ("larmvillkor").
3. Skapa frihet för alla på alla nivåer att under kontrollerade former experimentera med arbetssätten för att kontinuerligt bli bättre på att uppnå det som organisationen vill (variera "hur" för att bli bättre på "vad"). Detta ger också frihet för ledningen i organisationen att snabbare kunna ändra inriktning när omständigheterna så kräver (ökad agilitet). Det är i detta medarbetardrivna förbättringsarbete som de detaljerade mätetalen har sin plats, men då som verktyg för medarbetarna själva.
Larmvillkoren och den tydliga delegeringen skapar trygghet och tar bort behovet av övervakning, att målen är kvalitativa mer än kvantitativa tar bort snedvridningsproblemen med styrtal, och att experterna på golvet äger frågan om hur man uppnår målen ger utrymme för professionalitet och yrkesskicklighet. Jag skulle hemskt gärna se att även den offentliga förvaltningen i Sverige började anamma det här sättet att arbeta på. Men det kommer inte att ske förrän den politiska ledningen efterfrågar det, och det bestäms i sin tur av dig och mig som aktiva opinionsbildare och väljare.
PS: Det är inget fel på Drucker i sig. Han, liksom Deming och Ohno och Satir och de andra, har en humanistisk grundförståelse av ledarskap. Management by objectives fokuserar enligt Drucker på kommunikation, delaktighet, och överenskommelser om övergripande mål och hur man tar sig dit. Dvs samma principer som Toyotas strategiförankring och medarbetardrivet förbättringsarbete bygger på. Demings kritik mot Drucker går ut på att Drucker var aningslös när han lade så stor vikt vid det numerära utfallet. Han underskattade skevheterna som siffror och mätningar skapar. Det som resulterar i konstig "pinnjakt" (jaga styrtalen istället för att skapa bra kvalitet) i den offentliga förvaltningen.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar