Kapitel 25: Arbete är en klipskhetstävling med de underställda
Försök inte få folk att arbeta genom att ge order hela tiden. Utmana tänkandet istället: hur ska vi lösa problemet? Vilka lösningar kan ni se, vilka lösningar kan jag se? Låt arbetet bli en tävling i uppfinningsrikedom.
Man bör sätta sig in i de underställdas situation och försöka bli en chef som folk väljer att följa. Det är svårt eftersom folk har olika behov. Men det handlar, återigen, om att gå till golvet - till gemban - och förstå vad som faktiskt sker.
Kapitel 26: Det finns inga förmän på den administrativa gemban
På kontoret ("den administrativa gemban") finns inga förmän ("supervisors") på samma sätt som i fabriken. Förmannens jobb i Toyotasystemet är att titta på arbetet. Men kontorschefen tittar på sin höjd på arbetarna. Man premierar flit, även om fliten handlar om att göra onödigt arbete ("transportation"). Vi ska inte låta oss luras av att en massa saker ser ut som nyttigt arbete, men som kanske inte alls är det viktigaste att göra just nu. Du säger att de jobbar bra? Jag säger att det enda jag ser är flinka fingrar!
Här krävs förbättring. Kontoret behöver en förman som själv kan se vilket arbete som är nyttigt och vilket som inte är det, och som också kan lära ut den konsten. Dvs precis det leancoachande förhållningssätt som krävs av en Toyota-förman på fabriksgolvet. Detta gäller även kontoret där cheferna jobbar. Också management behöver förmän som kan lära dem skilja sitt nyttiga arbete från spill de genererar.
Värdesätt resultatet av arbetet. Pröva nya sätt att arbeta på. Den som är förman måste förstå systemet, och förstå att det inte hjälper om man skäller ut individer. Att själv ha arbetat i systemet kan hjälpa, men det är inte säkert.
Mät förbättring på den administrativa gemban (kontoret) genom att se om ni inte kan uppnå samma resultat med färre antal människor.
(Min reflektion: Här tror jag att Ohno inte ska följas. Naturligtvis finns det mycket onödigt arbete i administrationen som inte ska göras. Administration för att kunna skapa värde är i sig inte värdeskapande. Men om vi mäter effektiviteten i administrationen genom att räkna antalet människor är risken stor att vi försöker utföra samma arbete (inklusive det onyttiga arbetet) med färre personer. Resultatet blir överlast, och att även det nyttiga arbetet försenas, vilket leder till ytterligare slöserier.
Grundproblemet ligger i det som Ohno nämnde i början av kapitlet: På ett kontor kan det vara svårt att se vad som är värdeskapande. Det är därför svårt att avgöra vilket arbete som är onödigt och bör tas bort. Man kan inte ställa sig på kontoret och se arbetet flöda, eftersom det mesta värdeskapandet äger rum inuti folks hjärnor. Här tar många fabriksorienterade leanvägvisare miste. De försöker rationalisera det de ser, men de ser inte arbetet så de rationaliserar bort viktiga värdeskapande moment.
Vi som arbetar specialiserat med lean inom kunskapsarbete brukar därför fokusera på att först försöka visualisera värdeskapandet, och sedan lära folk att själva se vad som är spill och inte. Det är ju deras egna hjärnor som är gemban, så de är bara de själva som har möjlighet att faktiskt gå och se.
Notera att när Ohno i tidagre kapitel pratat om fabriksarbetet så pratar han om att inte försöka få ner antalet människor som arbetar, utan att i stället öka värdet på det de gör. Det rimliga är att tillämpa precis samma tänkande på kontoret: mät inte framgång i att ni blir färre, utan i att ni skapar mer nytta.)
Kapitel 27: Vi kan göra mycket mer kaizen
De första förbättringsinitiativen är de mest effektiva. Med tiden kan det bli svårt att vinna ens en ynka procents förbättring. Där Ohno befann sig nu handlade det mycket om att få till en jämn produktion av bildelar så att man inte hade för mycket eller för lite av någon viss del (att producera i "sets").
Han konstaterar att det alltid finns något att göra, och att man på den administrativa sidan kan göra mycket.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar