Den drivande gruppen

(Detta är det andra inlägget i en genomgång av Kotters åtta misstag vid förändringsledning, och vad vi agilister gör för att undvika dem.)

2. Ingen grupp som visar vägen

Lean och agilt uppfanns av ett nödtvång. Japansk industri har alltid tvingats hantera resursknapphet, för Japan har oerhört ont om industrivänliga naturresurser och måste importera nästan allting. De måste bli experter på själva förädlingssteget, eftersom de inte får råvarorna billigt. Efter andra världskriget behövde de i sitt krigströtta land denna hushållningskonst ännu mer, och så uppfann man de tekniker som vi idag kallar "lean": flödesoptimering, spilljakt, människovänliga verksamheter, och ständig förbättring.

I slutet på 80-talet och början på 90-talet behövde mjukvaruutvecklare hantera det faktum att mjukvaruprojekt misslyckades i exponentiellt högre grad än tidigare, bara för att komplexiteten i datoriseringen och omfattningen av projekten växte. I organisationer där omgivningen, t ex beställare och ekonomistyrningsfunktion, inte förstod att mjukvaruutveckling kräver ständiga omtag och att verksamheten därför är omöjlig att planera i förväg, där behövde man i ännu högre grad hantera detta. I sådana miljöer med missriktade försök att kontrollera utvecklingen, där är risken för misslyckanden ännu större. Som motvikt lånade utvecklingsorganisationen en massa verktyg från det japanska fabriksgolvet och drev igenom dem, inte sällan på tvärs mot organisationens vilja.

I leanrörelsens Japan var medvetenheten om problemet stor i hela organisationen, och därför också angelägenhetsgraden. Man gjorde förändringsarbetet till en prioriterad verksamhet för själva ledningen. Det är alla chefers ansvar att sprida insikten om behovet av förändring, men också att sprida de trygga verktygen för att folk själva ska kunna experimentera och förbättra sitt eget arbete. I västerländsk mjukvaruindustri var (eller är) inte insikten om förändringsbehovet lika spridd. Där drevs förändringen av modiga människor som vågade gå på tvärs i organisationen för att kunna skapa agila bubblor i en huvudsak fientlig miljö.

Nöden har alltså historiskt agerat drivkraft för förändring i både lean och agilt. Men där japanska industriföretag som Toyota förankrat förändringen på ledningsnivå, har vi agilister inom IT ofta nöjt oss med att skapa små bubblor av agilitet. Inom lean vill man förvandla hela ledarskapet och gör den närmaste linjechefen till att bli en coachande förändringsledare. Men inom agil mjukvarutuveckling inrättar vi istället till exempel rollen "Scrum Master" och liknande som ska ha till uppgift att skydda produktiviteten inom en grupp, mot ledningens, inte sällan linjechefens, destruktiva inflytande. Organisationen tvingas alltså lägga ner energi på att bekämpa sig själv.

Kotter påpekar att ska det bli något av förändringen så måste det till en grupp som driver den. Gruppen måste bestå av folk med tillräckliga mandat så att de faktiskt får lov att bestämma sånt som behöver bestämmas. Ska förändringen genomsyra en större del av organisationen måste denna grupp, koalitionen som Kotter kallar den, ha kanska stor beslutsmakt.

Här går man ofta vilse när man ska driva agil förändring i lite större organisationer. Läser man en bok om Scrum och börjar i den lilla skalan, så är det lätt att tro att allt som behövs är en liten agil bubbla. Förändringen behöver aldrig kliva utanför den. Men det är fel. Till en början räcker det med bubblor som så småningom växer samman. Men en stor del av resan mot organisationsagilitet handlar om att få syn på de stora strukturella hinder för lättrörlighet som finns i organisationen idag. De agila metoderna tar inte bort dessa hinder, men gör dem plågsamt synliga. Behovet av större organisationsförändringar blir uppenbart.

Då hjälper inte längre självstyre och delegering och små bubblor som skyddas av scrum masters. Då måste organisationen fatta beslut om sin egen transformering, och inrätta en gruppering som driver den.

Är det lean/agilt man ska införa uppstår nu en avgörande stund för den gruppen. Metoderna i lean/agilt är ju inte handgrepp som folk ska börja utföra på order från ledningen oavsett vilka hinder de stöter på. Det är ju metoder som ska avslöja hindren och hjälpa folk att på ett metodiskt sätt avlägsna dem. En stor del av dessa hinder är alltid dagens ledning, inte sällan hos de människor som sitter på själva förändringsmandaten. Det är inte ovanligt att den förändringsdrivande gruppen måste förändra sig själv och sina förantaganden flera gånger för att lyckas.

Så det är verkligen vanligt att man glömmer bort behovet av en drivande grupp vid införande av lean/agilt. Men det är minst lika vanligt att en drivande grupp, när den väl är på plats, inte driver igenom förändringen på ett lean/agilt sätt. I sin iver att vara drivande lyssnar den inte på de signaler som de nya arbetssätten sänder ut. De modifierar inte sitt angreppssätt och sina planer under resans gång. De ignorerar den agila huvudregeln om att ständigt granska och anpassa ("inspect and adapt"). Gruppen måste själv vara genomsyrad av agila värden och arbetssätt för att lyckas, och det innebär bland annat ödmjukhet att inte väja för insikten om att man själv kan vara lika mycket ett hinder för förändring som en drivkraft för den.