Ledarskap och ansvar

Det var en gång en skola i Göteborg, en skola jag själv för övrigt gick i några år på 80-talet. Som ni kan läsa i artikeln var där en chef som hade att välja mellan att antingen följa budgeten eller lagen. Ett i grunden omöjligt val, men som chefen ändå tog sig an. Någon måste ju göra det, och ledarskap är att ta ansvar för en situation även när den är hopplös.

Skolchefen valde en väg som innebar en övertrasserad budget, något som naturligtvis ledde till problem och att skolchefen så småningom slutade. Chefens egen berättelse kan man läsa här. Man kan ha många synpunkter på händelseförloppet, men det som jag skulle vilja fokusera på är alla frågor runt ledarskap, chefskap, och förvaltning som det här väcker.

Det är alltid vanskligt att utifrån en tidningsartikel uttala sig om ett speciellt fall, men låt oss för diskussionens skull anta att de två artiklarna ger oss en hyfsat god bild av verkligheten. Då framträder ett mönster som jag sett alltför många gånger och det är farorna med det mönstret jag skulle vilja belysa.

Vi har alltså en linjechef (skolchefen) som upplever en konflikt mellan kraven på verksamheten och de resurser som finns tillgängliga. Chefen gör helt rätt i att kvalitativt analysera situationen och besluta om de åtgärder som krävs. Chefen är dock hela tiden medveten om att detta innebär ett avsteg från den budget hon är tilldelad, och agerar därför i enlighet med jidoka-principen och eskalerar denna avvikelse till sin överordnade mellanchef.

Nu händer det intressanta:

"Hon hade hållit sin närmaste chef underättad om ekonomin hela tiden. Hon fick därför något av en chock när hon blev kallad till stadsdelsdirektören som förklarade att de inte hade förtroende för henne eftersom hon överskridit budgeten."

Jag har inga problem att tro på att hon fortlöpande underrättat sin chef, mellanchefen om situationen utan att dölja något. Skolinspektionen hade kritiserat skolan för brister, och hon var uttryckligen rekryterad för att åtgärda dessa brister. Om inte mellanchefen följt upp hennes arbete kontinuerligt hade det varit mycket anmärkningsvärt.

När nu stadsdelsdirektören, mellanchefens chef om jag förstått det rätt, kallar in skolchefen och meddelar henne om förvaltningens bristande förtroende, och att skolchefen blir förvånad över detta, så säger det en hel del:

1. Mellanchefen måste ha eskalerat ärendet till stadsdelsdirektören utan att ha meddelat skolchefen. Den bristande transparensen kan man ha synpunkter på.

2. Om du är en mellanchef och möter en underställd linjechef som meddelar att hon överskrider budgeten för att hantera en akut situation har du i princip bara tre rimliga sätt att agera på:

• Säga: "Bra! Jag bedömer att du gör rätt och står bakom dig i det här."
• Säga: "Nej, du har inte prioriterat rätt. Budgeten är viktigare än lagkraven."
• Säga: "Detta är ohållbart. Vi får gemensamt försöka hitta en tredje väg, eller så eskalerar vi ärendet till min chef om vi inte kan hitta en utväg."

Det fjärde sättet: att lyfta hela situationen uppåt utan att själv ha någon åsikt i frågan, och låta stadsdelsdirektören fälla avgörandet och till och med meddela beslutet, är inte bara fegt. Det är att tydligt bevisa att man själv är fullständigt onödig som chef. Om man inte leder sina underställda genom att hjälpa dem i kniviga prioriteringssituationer så är man bara en budbärare mellan nivån under sig och nivån över sig. En budbärartjänst man lika gärna kan ersätta med epost.

En chef bidrar genom stöttning och resursallokeringsbeslut. Kan man inte leverera detta bidrar man inte med något värde. Då är hela ens egen tjänst ett spill och ett slöseri.

Skolchefens fundamentala kritik mot förvaltningen så här i efterhand kretsar mycket kring organisationen med de många mellanchefsnivåerna:

"– Jag är inte arg på någon person, utan på ett system som vi människor byggt oss in i. En stadsdelsorganisation där mellancheferna blivit fler, rollerna otydligare och beslutsgångarna snåriga. Det kräver stora resurser som borde användas för skolans huvuduppdrag och komma barnen till del."

I lean och agila metoder eftersträvar vi platta organisationer, och det är av precis de orsaker som hon nämner. Vi betraktar chefer som leverantörer, leverantörer av goda och precisa beslut. Snårighet och otydlighet vad gäller besluten är muda, spill, slöseri, waste, på samma sätt som kopieringspapper av dålig kvalitet är spill. Nyckelordet är få men tydliga chefsnivåer. Inte många och flummiga.

Jag håller med skolchefen om att de korta beslutsvägarna på föräldrakooperativet där hon jobbar idag bör kunna replikeras i den kommunala förvaltningen. Det här är ingen fråga om mer eller mindre resurser till verksamheterna (vet att Göteborgs kommun dräller av projekt där man vräkt på resuser med tveksamt resultat), utan en fråga om ett undfallande och ogenomtänkt ledarskap. Jag rekommenderar att skolchefens systemsyn bör spridas i förvaltningen, genom de beprövade metoder i systemtänkande och smidiga arbetsmetoder som faktiskt finns, och att resuserna läggs på eleverna som behöver dem istället för på meningslösa mellanchefspositioner.

När det gäller just det särskilda fallet måste vi vara försiktiga med att döma. Artiklarna innehåller bara en liten del av sanningen. Men detta generella mönster av vagt och meningslöst ledarskap från onödiga chefsnivåer har jag stött på tillräckligt ofta. Det finns, och vi bör göra vad vi kan för att städa bort det.