Digitalisering och ledarskapet

Det har hänt mer än en gång att jag inför samtal med ledningsgrupper fått rådet att akta mig för att berätta om vissa aspekter av verkligheten när det gäller systemutveckling. Hur omöjligt det är att planera på förhand till exempel. Eller att en samling krav och en lösning som möter kraven faktiskt inte är samma sak, och att det är lösningens faktiska utforming som bestämmer allt. Inte kravställningen.

Ledningen är inte beredd på att höra sådant. Människorna där saknar ofta kunskap om hur de ska hantera den informationen. Och detta är den konkreta följden av den vanvettiga klyftan mellan "verksamhet" och "IT", att perspektiven inte tillåtits mötas på så länge, om än någonsin. I verksamheter där varje krona går via IT-systemen, eller där IT upptar en tredjedel av budgeten, betyder det att en ledning som inte förstår IT är en ledning som inte förstår det man styr.

I digitaliseringen är det en helt ohållbar situation att hålla fast vid, och det är därför som jag och flera med mig poängterar att det framförallt inte är teknik som digitalisering handlar om, utan om ledarskap och organisationskultur.

Det handlar inte om att en ledning behöver förstå teknik, men de behöver förstå vad digitalt värdeskapande betyder.

Vad digitalisering konkret innebär är att stora sammanhängande sjok av organisationens värdeströmmar kan hanteras digitalt: Värdeströmmar som bygger på att arbetspaketen kan omvandlas till data som kan flyttas och lagras till väldigt låga marginalkostnader, och som därför möjliggör en hög grad av automatisering och samverkan mellan olika organisationer och organisationsdelar. Dessutom, tack vare att internetanslutna gränssnitt är så spridda bland vanligt folk så kan värdeströmmarna få en helt ny sorts tillgänglighet. Dygnet runt, genom ett gränssnitt folk har i byxfickan.

Att äga en värdeström som till största delen är digital är på många sätt radikalt annorlunda jämfört med att äga en värdeström där man digitaliserar och automatiserar enskilda processteg. Automatisering som sker sällan och klumpvis i tekniska miljöer som inte är så komplexa och där man inte behöver ta hänsyn till så många verksamhetsregler och begreppsapparater, sådan automatisering kunde oftast hanteras av en fristående IT-enhet som inför de sällsynta stora automatiseringarna skapade projekt bemannade med konsulter.

Men den tiden är förbi. Att äga en digital värdeström handlar om att ha ensat alla begreppsapparater och verksamhetsregler så att de enskilda systemen som värdeströmmen flödar i låter sig integreras enkelt och entydigt. För det behöver man ha styrningsförmåga på värdeströmmen så att inte dess olika delar styrs av separata intressen. Där måste många organisationer se över sin styrning och uppföljning.

Att äga en digital värdeström är att förstå hur olika delar i processen samverkar, ner på nivån av samspelet mellan era inre tjänster. Den yttre tjänsten, det som omgivningen tycker att organisationen levererar, den består av ett antal inre tjänster som samverkar. En ledning behöver kanske inte förstå alla de ingående systemen, men systemet av samspel mellan olika tjänster, det måste man ha en kartbild för.

Att äga en digital värdeström är att putsa på den hela tiden. Alla organisationer som gör tjänster som folk gillar att använda, både Google och Facebook och en massa mindre tjänsteföretag, arbetar med ständig nyutveckling. Insikterna om hur man gör tjänsten lite bättre kommer löpande. Därför bör också förbättringarna ske löpande. Att vänta på att en idé om en förbättring ska bli implementerad i tjänsten är ett slöseri, och man behöver ofta finslipa tjänsterna ganska mycket innan de blir sådana som folk älskar. Kommer ni ihåg hur Facebook såg ut för tio år sedan?

Problemet jag stöter på i många organisationer som jag försöker att hjälpa på digitaliseringsresan är att de verkligen inte kan detta. De har inget ledarskap på värdeströmsnivå. Utan en övergripande karta vet de sällan ens vilka värdeströmmarna är eller hur de fungerar, och de saknar väldigt ofta sätt att styra, finansiera och följa upp vidareutveckling i små steg. Istället är allt centrerat runt stora projekt som alldeles för ofta krockar med varandra eller med verkligheten och därmed misslyckas.

Och då kommer nästa utmaning: Det är inte så svårt att blottlägga värdeströmmarna, rita tjänstekartan, och skapa en organisation för ständig utveckling. Det kräver en massa beslut runt saker som har med ledning och finansiering och ekonomisk uppföljning att göra, men det är inte svårt. Färdiga och väl beprövade mallar och arbetssätt för detta finns. Flera av arbetssätten kallar man ibland för agila eftersom ständig utveckling av en värdeström som flödar tvärs igenom en organisation kräver att organisationen är agil, alltså lättrörlig.

Men för att få de agila arbetssätten och handgreppen att leda till organisationsagilitet krävs ett annat sorts ledarskap. Ett som utgår från att folket närmast golvet vet hur man gör, och att ledningen måste veta vad man vill uppnå. Ett ledarskap som uppmanar tillexperiment och som inte sprider rädsla för misstag. Som inte leder och fördelar arbetet utan skapar möjlighet för folk att leda sig själva och fördela arbetet mellan sig. Som bygger på samarbete mellan team istället för på konkurrens mellan individer. Där ledarna är stöttande möjliggörare och inte några att se upp till. Där folk ska vända blicken utåt på värdeskapandet och inte inåt/uppåt på organisationspolitiken.

Även till denna omställning finns det beprövade handgrepp och vägar att gå. Men problemet är att kulturella omställningar av det slaget är alldeles för smärtsamma för många. Omställningen måste ske hela vägen upp i organisationen för att vara verksam, och jag har sett så många organisationer stanna av för att de inte förmått ställa om sig på just den här punkten. Men de organisationerna kommer att få det svårt. De kommer att utmanas av uppstickarna som redan bytt riktning.

Företag kan slås ut. Men med myndigheter och andra offentliga institutioner är det annorlunda. Där kan ett ledarskap få sitta kvar år efter år trots att de motverkar digitaliseringen genom att hålla fast vid sina gamla ledarskapsparadigm. Sverige befinner sig i en omställningsperiod där digitalisering av de offentliga tjänsterna har en väldigt hög prioritet. Här finns mycket att vinna, och regeringen har också tryckt på att takten i digitaliseringen ska öka.

Tyvärr har jag mest sett resonemang om digitaliseringens kostnader och inte om konkreta värden, och jag har sett hur många ledare tänker att de ska genomföra digitaliseringen genom att starta fler projekt av gammalt snitt. Har jag en önskan och en vädjan till beslutsfattarna om den offentliga sektorns digitalisering så är det denna: se till ledarskapet först! För i dagens ledarskap sitter mycket av orsakerna att vi inte har kommit längre. De behöver hjälp att få nya insikter och nya beteenden.

Jag är på plats under hela Almedalsveckan 2017 och deltar gärna i flera samtal runt de här frågorna.