Ha gärna mätetal men...

...vet vad du vill uppnå om du vill styra på dem. Du behöver en kvalitativ förståelse för behovet, något du kan uttrycka utan mätvärde, och som inte är självklart. "Ökad omsättning med 30 %" är inget vägledande mål. Effekten du vill ha är "ökad omsättning". Exakt hur mycket är inte relevant om du inte har en idé om hur du vill uppnå det. Hur ska det uppnås? Hur ser visionen ut? Beskriv bilden ("jag ser framför mig hur fler går till min webbplats och klickar på köpknappen eftersom de upplever att..."). (Man kan här fundera över vad Simon Sinek menar med "Start With Why".)

...förstå den naturliga variationen. En säljare får i snitt ett "ja", två "kanske", och sjutton "nej" på tjugo samtal. Ibland blir det två "ja". Har säljaren varit extra duktig? Ibland blir det noll "ja". Har säljaren varit dålig? Troligen inte. Troligen ligger utfallet inom den naturliga variationen. Om man försöker styra med återkoppling på slumpmässig variation blir återkopplingen lika slumpmässig och riskerar då att förstärka slumpmässigheten. (William Deming har skrivit en hel del om detta.)

...analysera orsakerna bakom utfallet. Ingen kan styra på hur saker råkar bli. Man styr genom att ändra på de faktorer som påverkar utfallet. Om du inte vet hur olika beteenden och företeelser faktiskt påverkar så kan du inte styra. Att titta på ett mätetal utan att veta hur du ska reagera på förändringar, vilka spakar som måste dras i, är fåfängligt. ("Vanity metrics" som Eric Ries kallar dem i "Lean Startup".)

...anlägg systemsyn. Värde skapas i komplexa system. Du kan inte dela upp ett målvärde för en helhet och distribuera ut i delarna. Helheten är inte summan av vad som sker i delarna, utan vad som uppstår i samspelet mellan dem. Att öka försäljningen kan innebära att verksamheten levererar mer, men kan lika gärna leda till att verksamheten levererar mindre. På grund av systemeffekter. (Donatella Meadows med flera har skrivit mycket om detta.)

...se din okunskap. Ju närmare värdeskapandet man är, desto större chans till förståelse har man av de faktiska styrande faktorerna. Om du inte är på själva golvet där värdet skapas är risken stor att du hyser en massa missuppfattningar om hur saker fungerar. En ledning kan ha tillgång till överblick, kunskaper om affärsstrategier, och annan specialistkompetens som lämpar sig för styrning. Men kunskapen om hur värde och spill uppstår i verksamheten ökar dramatiskt med avståndet till golvet. Vilka mätvärden menar folket på golvet är de viktiga för slutresultatet? (Se vad Toyota lägger i begreppet gemba.)

...låt dem inte vara för evigt. Rena utfallsmått är ofta viktiga över lång tid. Hur mycket pengar man tjänar. Hur många defekter. Kapaciteten att leverera. Men det intressanta var ju att hitta de faktorer som påverkar utfallen. Och förståelsen för dem kan utvecklas väldigt snabbt. Man kan vara helt övertygad om att det är faktor X som kontrollerar utfall Y, men plötsligt inse att det i själva verket är faktor Z som styr både X och Y. Om man då låst fast sin organisation i att styra på faktor X genom regelbundna mätningar, så kommer man att styra fel. En agil organisation måste kunna ändra uppföljningsmönster snabbt.

...vet hur de påverkar. Mätvärden påverkar alltid det man försöker mäta. Måste du tvinga fram dem? Är de enkla eller svåra att ta fram? Innebär de en administrativ börda? Du tvingar väl ingen annan? Och i samma stund man styr på dem så upphör de att vara statistiskt relevanta mätvärden för utfall på grund av de skevheter som då skapas. (Se Goodharts lag.)

...se deras otillräcklighet. De viktigaste faktorerna som påverkar utfallet i din verksamhet kan sällan mätas, och om de kan mätas kan man sällan styra dem numeriskt. Kulturfaktorer till exempel. Det viktigaste kommer alltid att vara ledarskapet. Vad och hur man kommunicerar. Mätetal har sin plats, som utfallsmått på helheter, som tillfälliga indikatorer på ett kvalitativt förbättringsarbete, eller som larmvillkor för att kunna delegera tryggt. Men akta dig för att halka in i fällan att försöka styra enbart på numeriska mål (management by objectives). Till och med uppfinnaren av management by objectives själv, Peter Drucker, tog avstånd från sin skapelse när han såg effekten. (Varför inte utforska alternativ till MBO, som till exempel strategiförankring, hoshin?)