Dröjsmålskostnad (cost of delay)

En av Donald Reinertsens stora bidrag till tjänsteutvecklingen är att han trycker på att man bör mäta värdet av en framtida förändring i en tjänst utifrån dess dröjsmålskostnad (cost of delay).

Dröjsmålskostnaden kan uttryckas som svaret på frågan: "Vad förlorar vi varje dag på att inte ha genomfört förändringen än?" Det är en kraftfull fråga som hjälper till att lösa många svårigheter folk har med att prioritera. Exempelvis dessa:

Vilka kvalitetshöjande åtgärder ska vi satsa på först?

Vi har problem med API:et för integrationen med systemet Gnork. Det ger ett visst antal ärenden i supporten. Vi har även problem med våra automattester. Det ger långa driftsättningstider som binder upp folk stora delar av veckan när det är driftsättningsdags.

Genom att räkna på kostnaden för dessa bägge problem under någon representativ tidsrymd (till exempel inräkna både driftsättningsperioder och perioder utan driftsättning) kan vi få en kostnad per tidsenhet som ger oss vägledning i frågan om vad som är viktigast att åtgärda.

Vilka deadlines är viktiga och vilka är det inte?

En deadline kan ses som en kalendertidpunkt då kostnaden för att inte ha en åtgärd på plats (dröjsmålskostnaden, cost of delay) ökar till ohanterliga nivåer. Det kan gälla förändringar i tjänsten motiverade av lagkrav under hot om höga viten, eller att inte ha en produkt i drift den dag man har köpt TV-reklam och vill slå på stora trumman.

Men vad gör man när man köpt TV-reklam, och ett nytt lagkrav träder i kraft, och man inte tagit höjd i sin kalendertidplan för dröjsmål på grund av faktorer man inte kunnat förutse?

Att ha beslutandemakt över en tjänst innefattar att behöva ta tuffa beslut. Genom att räkna på dröjsmålskostnaden kan man ta det minst dåliga beslutet och priortiera även bland sådant som "inte får lov att ske" (vilket man som chef ju är satt att hantera, hade chefandet varit enkelt kunde vi skrivit en javaskriptsnurra som chefade).

Hur ska vi ställa kvalitetshöjande åtgärder mot större strategiska projekt?

Här kommer den stora vinsten med fördröjningskostnad: Det finns ett (otillräckligt) sätt att räkna på tjänsteinvesteringar som går ut på att man tar det nya tjänstebeteendets livscykelintäkt ("Vi snackar miljooooooner här va!") dividerat med livscykelkostnaden ("Måste det kosta så mycket? Kan ni inte göra det lite enklare? Underhåll? Nä, det blir för dyrt! Felärendena får supporten ta hand om! Den ligger i Långbortistan så den blir billig!"). Gissningar om livscykelintäkt (gärna aggregerat på flera år) dividerat med livscykelkostnad (unikt låg), ger en (gravt osäker) uppfattning om satsningens relativa värde.

Jämfört med alla sådana business case där kronorna räknas i miljoner både på intäkts- och kostnadssidan står sig de "mindre" kvalitetshöjande åtgärdena slätt. Det finns på allvar organisationer som inte räknar de mindre förbättringarna som värdetillväxt på sin investering (så kallad capex) utan som rena kostnader (så kallad opex) vilket gör att de stora projekten alltid ges förtur i budgeten trots att deras bidrag till värdetillväxten sett till livscykeln kan vara betydligt mer blygsam än de många men mindre åtgärderna.

Fördröjningskostnaden jämför istället äpplen med äpplen genom att ställa samma fråga till bägge typerna av investering: vad är kostnaden per dag av att göra detta? Vad är kostnaden per dag av att inte göra detta?

Totala business case baserade på livscykel är lögnaktiga eftersom de innefattar så mycket osäkerhet och inte tar hänsyn till att tjänsterna behöver mycket underhåll under livslängden för att fortsätta generera värde. När man aggregerar långa tidsrymder aggregerar man även den risk som varje dag eller varje vecka finns att ROI av skäl man inte kan rå för plötsligt störtdyker och kräver utvecklingsinsatser för att vara uthärdligt.

Kostnaden för en defekt är vad den kostar att kompensera för, varje dag. Det kan gälla manuell handpåläggning eller andra ökade kostnader, eller att man tappar intäktsmöjligheter. Kostnaden för ett icke driftsatt paket av funktioner (till exempel en ny produkt) är den uteblivna intäktsmöjligheten (eller viten kopplade till exempelvis lagkrav), varje dag.

Det är detta "varje dag" som är nyckeln. Genom att bryta ner till jämförbara kalendertidsenheter blir investeringarna möjliga att räkna på. Tack Donald Reinertsen för den tankegången, och tack Dean Leffingwell för att du populariserat det genom SAFe (även om SAFe:s resonemang runt fördröjningskostnad inte är riktigt detsamma som Reinertsens).