Självstyre och tydliga processer

Det man vinner med att decentralisera makten över arbetssätten till dem som utför själva arbetet är att ingen längre kan låta osmidigheter finnas kvar. På golvet har vi alltid upplevt osmidigheterna, sett spillen, försökt med våra egna kroppar och hjärnor att kompensera för ett system som beter sig tokigt. Om vi nu tar oss makten över vårt arbete sitter vi plötsligt med ansvaret att göra det i grunden bättre.

Det är en av grundprinciperna i lean: det är på golvet både värde skapas och spill manifesteras. Det är alltså där som både förmågan att se, och mandatet att förbättra ska finnas. Det låter rimligt. Självstyre verkar vara sunt och förnuftigt. Folk i organisationer världen över kan intyga att det fungerar. Vad är det som hindrar?

Det en organisation är rädd för, delvis med rätta, är att decentraliseringen innebär en farlig kontrollförlust. Vad händer om folk bestämmer något heltokigt? Hur snabbt får ledningen reda på det och kan agera? Denna rädsla finns ofta hos både ledning och folk på golvet och förlamar alla.

Att själva rädslan finns är ett tecken på att organisationen har ett större problem: varför är det så farligt att fatta beslut här? Är det farligt för folk på golvet att fatta beslut är det ju lika farligt för dess ledning. Rädslan skapar en förlamning nedifrån och upp: alla vill att någon annan ska fatta beslutet. Ingen vågar ta ansvar. Däremot eskaleras allt uppåt, och ledningen svarar med att öka övervakningen nedåt.

Den smidiga kuren är det som i lean kallas för standardized work. Låt oss kalla det för att vi skapar oss en tydlig process. Idén är att en ledning bara ska behöva hantera avvikelser som kräver extra stöd. Så länge det fungerar som tänkt ska inte en ledning behöva blanda sig i. Då krävs det att vi har definierat "fungerar som tänkt". Att vi har tänkt.

Den tydliga processen har fyra komponenter:

1. En processbeskrivning tillräckligt klar för att var och en inte ska behöva tveka om vad som behöver göras. Den behöver inte detaljstyra mer än nödvändigt: mycket arbete kräver att var och en ges en hel del frihet i utförandet. Men vi ska inte behöva tveka om inom vilka gränser vi har den friheten.
2. Inskrivna randvillkor som gör det tydligt vilka utfall som kräver att vi flaggar till någon annan. När är det kris? När behöver vi assistans? Vilka variationer är acceptabla och vilka är oacceptabla?
3. Avstämningspunkter där vi säkerställer att processen följs och att inga kriser finns som behöver hanteras.
4. En form för kontinuerlig förbättring där vi kan justera vår egen process. Annars stelnar den, och vi har inte längre makten över den. Det ökar risken för mer spill.

För att ta Scrum som exempel innehåller den en processbeskrivning för samspelet inom ett arbetslag utvecklare, och mellan laget och beställarorganisationen. Scrum föreskriver att laget ska komplettera med villkor för hur beställningar får lov att se ut ("Definition of ready"), och kvalitetskrav på de leverabler som laget lämnar ifrån sig ("Definition of done"). Man rekommenderar även att laget skapar föreskrifter om sina "best practises" så att en hög och jämn kvalitet kan uppnås.

Larmvillkoret i Scrum är mycket tydligt: så snart laget misstänker att det gemensamma sprintmålet (målet vi sagt ska uppnås inom en period om ett par veckor) inte kommer att hållas, då ska vi slå larm och få hjälp med en omplanering. Avstämningspunkterna är flera och tydliggjorda: vid planeringen, vid de dagliga tavelmötena, efter sprinten.

Och naturligtvis har vi regelbundna förbättringsmöten som kallas retrospektiv där precis vår process granskas, förfinas, och förändras.

Det är dessutom god sed (rekommenderad t ex i ITIL) att en process har en processägare (process owner) som beslutar om hur processen ska se ut, och en processchef (process manager) som ser till att processen följs.

I en organisation byggd av självstyrande lag är det laget självt som är processägaren. Många har funnit att det även i självstyrande lag är bra med en tydlig processchef, och i Scrum har vi rollen Scrummaster som har precis det ansvaret.

I en organisation där processen är otydlig, både med oklara arbetssätt och oklara villkor för acceptabel variation, är det riskabelt med självstyrande lag. Men i en sådan organisation är det riskabelt även utan självstyrande lag. Om man istället organiserar arbetet i lagen, och bestämmer inom vilka ramar självstyret kan ske, då har man tagit ett stort kliv på vägen mot lägre risk, mindre slöseri, och högre kvalitet. Och det blir ett behagligare ställe att arbeta på, för alla.